Введение:
В России в настоящее время наблюдается некоторая стабилизация экономики. Это приводит к тому, что на наш рынок выходят или планируют выйти иностранные компании, в активе которых больший опыт работы в своих сферах деятельности в условиях рынка, а также гораздо более значительные финансовые ресурсы. Появление таких компаний приводит к обострению конкуренции на российском рынке. Поэтому российским компаниям, чтобы удержаться на плаву и продолжать развитие необходимо совершенствовать, а где-то и заново выстраивать, систему управленческого учета, одним из основных элементов которой является система бюджетирования.
В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал. Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места.
Внедрение систем бюджетирования сопряжено с большим количеством трудностей: дороговизна, большой период внедрения, необходимость реорганизации подразделений компании, необходимость переобучения и повышения квалификации персонала. Тем не менее, если компания планирует сохранять конкурентоспособность на рынке в длительной перспективе, грамотно построенная и внедренная система бюджетирования поможет ей оптимизировать затраты, прогнозировать расходы и доходы, корректировать стратегию развития компании.
Актуальность данного вопроса трудно переоценить, так как с каждым годом количество предприятий, внедряющих программы ведения управленческого учета, растет.
Целью данной работы является изучение системы бюджетирования и процесса ее построения как в теоретическом плане, так и внедрение этой системы в практику работы предприятия на примере построения системы бюджетирования в крупной российской страховой компании и оценки исполнения бюджета.
Для достижения цели были поставлены следующие задачи:
рассмотреть принципы построения системы бюджетирования на предприятии;
определить место и роль бюджетирования в системе управления предприятием;
рассмотреть вопросы организации процесса бюджетирования и проблемы его внедрения на предприятии;
определить требования к анализу и контролю за исполнением бюджетов;
Глава 3:
Особенности расчета РВД можно выразить через особенности определения косвенных и нормируемых расходов, порядок отнесения статей расходов в зависимости от типа подразделения и порядок учета взаиморасчетов подразделений.
При расчете косвенных расходов их суммарная минимальная величина определяется исходя из потребности финансирования расходов централизованных подразделений страховой компании, проектов и бонусных фондов. К централизованным подразделениям относятся все подразделения, за исключением центров страхования, ДУА, Дочерней компании №2, занимающейся медицинским страхованием, центров продаж головной компании, филиалов, агентств. Косвенные расходы распределяются между бюджетами 2-го уровня (кроме бюджета Дочерней компании №2 и бюджетов прочих дочерних компаний) по ниже установленному алгоритму.
Определение процента косвенных расходов и минимальных абсолютных сумм косвенных расходов, относимых на бюджеты 2-го уровня, осуществляется по следующему алгоритму:
1) Из общего объема косвенных расходов (OH) выделяются суммы, предназначенные напрямую на финансирование региональной деятельности (ЦРУ, функций back-office филиалов и косвенных расходов ГК) (КРЦРУ). Размер косвенных расходов, предназначенной напрямую на финансирование региональной деятельности рассчитывается следующим образом:
устанавливается плановая величина ER (уровень расходов в % NPE) по линиям бизнеса по региональной деятельности в целом (с учетом РВД филиалов, ЦРУ-ГК, Центров страхования, отчислений на косвенные расходы ГК);
устанавливается величина ER по линиям бизнеса, относящаяся непосредственно к региональной деятельности (без учета РВД ЦС и косвенных расходов ГК);
размер расходов филиалов на зарабатывающие подразделения по линиям бизнеса согласовывается ЦРУ в разрезе страховых продуктов с Центрами страхования в процессе согласования плановых показателей;
размер косвенных расходов, предназначенных напрямую на финансирование back-office филиалов и ЦРУ-ГК, рассчитывается как разница между суммой расходов, рассчитанной в соответствии с установленной величиной ER, относящейся непосредственно к региональной деятельности (без учета РВД ЦС и косвенных расходов ГК), и согласованных с Центрами страхования расходов филиалов зарабатывающие подразделения.
2) Определяется общая величина базы для распределения косвенных расходов, за исключением п.1 (на основе данных, указанных в бюджетах подразделений):
Заключение:
Анализируя весь вышеизложенный материал, можно с уверенностью сказать, что бюджетирование представляет собой динамично развивающееся направление управленческого учета. Такой вывод также можно сделать сопоставляя информацию о том, что с каждым годом количество компаний и предприятий с разными направлениями деятельности внедряют у себя системы бюджетирования. Это говорит о том, что процесс построения бюджетирования наращивает свои обороты, даже несмотря на ряд существенных проблем, которые в конечном счете оказываются решаемыми.
Данная работа была посвящена принципам построению системы бюджетирования, ее элементам, месту системы бюджетирования в управлении предприятием и, конечно, проблемам, которые всегда сопровождают проект на первом этапе внедрения, т.к. доведение процесса бюджетирования до совершенства процесс длительный и даже, может быть, в какие моменты болезненный для предприятия и его сотрудников.
Весь материал был изложен с попыткой трансформировать его на реальное предприятии с реально существующей системой бюджетирования, которая не является эталонной. Но то, что она есть уже говорит о том, что страховая компания «Страховщик» хочет контролировать и планировать свои расходы и доходы.
Проблемы, существующие на анализируемом предприятии, являются решаемыми. К этим проблемам относятся:
сложность процесса составления бюджетов;
маленькая степень вовлеченности в процесс бюджетирования исполнителей и руководителей;
неправильное понимание участниками процесса цели бюджетирования;
Решение этих проблем поможет руководству лучше организовать работу всех подразделений страховой компании между собой и, соответственно, это приведет к улучшению всех показателей деятельности, ведь грамотно построенная система бюджетирования позволит:
упорядочить поток информации;
распределить ответственность за принятие решения;
осуществлять контроль за деятельностью подразделений компаний и предприятий;
указывать стратегические, тактические и оперативные уровни планирования работы предприятия.
Анализируя весь изложенный выше материал, я пришла к выводам, что:
процесс бюджетирования в страховой компании «Страховщик» построен по централизованному принципу, т.е. центры ответственности только предоставляют данные для составления бюджетов и дальше процесс бюджетирования происходит без их участия, что приводит к недопониманию руководителями подразделений свой ответственности за исполнение бюджета. Данный недостаток можно легко решить путем передачи части полномочий Экономического департамента, который на данный момент сосредотачивает все в своих руках, руководителям центров ответственности;