Введение:
В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повы¬шается значимость и актуальность финансового планирования. От граммотной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организа¬ции. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструмен¬тов регулирования хозяйства.
Российские коммерческие организации имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных техни¬ко-экономических обоснований, оценок экономической эффектив¬ности проектов, который не следует игнорировать. Однако исполь¬зование в современных условиях теорий, утративших экономиче¬скую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных предприятий. Очевидно, что изменения ус¬ловий хозяйствования обусловливают необходимость формирова¬ния системы планирования на основе синтеза российской практи¬ки и достижений мировой экономической мысли. При этом особое внимание следует уделить организационному и методологическому аспектам финансового планирования.
К сожалению, в настоящее время в большинстве коммерческих организаций отсутствует финансовое планирование, а принимае¬мые руководством решения по организации финансово-хозяйствен¬ной деятельности не обосновываются соответствующими расчетами и носят интуитивный характер. В известной степени внимание к составлению финансовых планов на предприятиях нашей страны было ослаблено из-за подавляющего влияния внешних сил и об¬стоятельств: высокой инфляции, финансового кризиса, частых из¬менений и корректировок нормативно-правовой базы организаций, разрыва хозяйственных связей и прочего.
Во многих коммерческих организациях плановая работа осуще¬ствляется только на короткий промежуток времени (3 месяца) и сводится к определению более или менее точного размера аван¬совых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и пер¬спективному планированию. В этой связи является позитивной эволюция поведения российского бизнеса — завершилась волна пе¬редела собственности и контроля, компании реализуют новые стра¬тегии развития, ориентированные не на месяц или квартал, а на годы.
Глава 3:
Чтобы дать потребителю чувство "Знающий и доступный персонал" (Перспектива Потребитель) мы должны предоставить (Достаточное количество персонала в магазине" (Перспектива Внутренние процессы) и "Весь персонал прошел тренинги по продажам" (Перспектива Обучение и рост)
Разработка таких стратегических областей может продолжаться, после чего между ними устанавливается зависимость и определяются показатели, контролирующие их выполнение. Как показывает практика, количество таких целей не должно превышать 20-25, так как при большем количестве взаимосвязанных показателей сложно контролировать их взаимодействие и выполнение. Возможно, что одна стратегическая область может войти в противоречие с другой. Например, операционная эффективность может требовать сокращений стоимости, в то время как доля на рынке может требовать большего количества расходов. Если такие конфликты существуют, задача руководства ООО «Югория» принять решения внутри стратегического плана.
Данная система позволяет достаточно простым способом воплотить в жизнь стратегию предприятия. Не создавая ничего нового, эта система помогает выявить существующие взаимосвязи между важнейшими параметрами развития предприятия. В основу идеологии этой системы заложено мотивирование сотрудников на достижение цели, а не контроль и принуждение их к деятельности. Перевод целей, поставленных перед предприятием, на язык количественных показателей делает их ясными и понятными для каждого. Например, качественная цель "Снижение количества жалоб клиентов" может быть выражена измерением "Снижение с 45 до 40 в год", что делает эту цель ясной и понятной для персонала. Balanced Scorecard позволяет на каждом уровне деятельности предприятия сформулировать количественные ориентиры, что позволяет каждому сотруднику понять, что именно он должен делать для достижения общей цели.
Сформулировав количественные цели по разным направлениям, Balanced Scorecard с помощью инструментов внесения изменений определяет наиболее короткий и эффективный путь для достижения задач, а также определить цели дающие максимальный эффект и. Как показывает практика, Balanced Scorecard является эффективным механизмом стимулирования деятельности работников. При применении этой системы на всех уровнях организации, поощрения привязаны не только финансовым достижениям, но и к выполнению стратегии. Зная, как выполняемые им функциональные обязанности помогают достигать стратегических целей, работник выполняет свой объем работы более эффективно. Одним из ключевых преимуществ Balanced Scorecard является взаимодополнение финансовых показателей операционными, стратегическими, и качественными, которые определяют будущую производительность . Преимущество данной системы состоит во вводе в анализ деятельности предприятия нефинансовых показателей, которые часто оказывают на успех предприятия такое же, если не большее воздействие, чем, например, рост объема продаж или прибыльности. За счет оценки успешности предприятия с точки зрения клиентов, можно понять, какое у предприятия будущее, и решить, что именно следует изменить, например, в продуктовой палитре. За счет анализа процессов инноваций и обучения можно понять, каковы наиболее сильные стороны предприятия.
Заключение:
Рыночная экономика существенно изменила методологию финансового планирования, место и роль финансов в хозяйствен¬ном механизме управления предприятием. Усилилась их стиму¬лирующая роль в повышении эффективности производствен¬но-хозяйственной деятельности. Финансовые планы перестали носить директивный характер. Процессы формирования, распре¬деления и использования фондов денежных ресурсов стали ис¬ключительной прерогативой самих предприятий. Новая методо¬логия финансового планирования и контроля упорядочила фи¬нансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедура финансового планиро¬вания упростились.
В то же время значительно повысилась ответственность фи¬нансовых работников предприятий за качество принятых плано¬вых решений. Увеличился риск при формировании стратегии раз¬вития предприятия: работать прибыльно или стать банкротом. По¬этому эффективность использования финансовых ресурсов стала главным критерием при выработке стратегии и тактики ведения хозяйственной деятельности, отборе тех или иных инновационных мероприятий, принятии инвестиционных решений.
Финансовый план предприятия — это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирую¬щий баланс доходов и направлений расходов предприятия, вклю¬чая платежи в бюджет на планируемый период.
Основная цель финансового планирования состоит в том, что¬бы сбалансировать намечаемые расходы предприятия с финансо¬выми возможностями.
В процессе финансового планирования решаются следующие задачи: определяются источники и размеры собственных финансо¬вых ресурсов предприятия (прибыль, амортизационные отчисления, устойчивые пассивы и др.); принимаются решения о необходимости привлечения внеш¬них финансовых ресурсов за счет выпуска ценных бумаг, получе¬ния кредитов, займов; определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах, устанавливаются оптимальные для конкретной ситуации пропорции распределения ресурсов на внутрихозяйственные нуж¬ды или вложение их в другие предприятия и организации с целью получения дивидендов, процентов, прибыли; уточняется целесообразность и экономическая эффектив¬ность планируемых инвестиций; выявляются резервы рационального использования произ¬водственных мощностей, основных фондов и оборотных средств в целях максимально возможного повышения эффективности про¬изводства, его рентабельности, получения прибыли; определяются финансовые взаимоотношения предприятия с государственным бюджетом, банками, вышестоящими организациями.