Введение:
Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие техно-логического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры реструктуризируемых предприятий.
На мой взгляд, существует необходимость начать организационное проек-тирование с определения состава производственных (хозяйственных) подразде-лений предприятия, затем "связать" получившуюся хозяйственную структуру управленческими связями и лишь вслед за этим определить соответствующий экономико-правовой механизм реструктуризации. До сих пор на практике, как правило, логика была обратной: вначале в темпе, заданном приватизацией, из-менялся организационно-юридический статус, а затем - система производства и управления. Последние при этом зачастую деградировали, поскольку измене-ние статуса не только не было связано критериями экономической эффективно-сти, но и вообще носило внеэкономический характер. Собственно, это и предо-пределило плачевные микроэкономические (да и макроэкономические) резуль-таты передела собственности.
Исходя из сказанного, ключевыми проблемами являются:
сохранение тех сложившихся внутрипроизводственных связей предпри-ятия, которые отвечают критериям экономической эффективности;
формирование внешних связей подразделений предприятия, которые мог-ли бы стать полноценной заменой внутренним, в случае если последние стали неэффективными.
Государственное предприятие «Ижевское производственное объединение пассажирского автотранспорта» (ГП ИПОПАТ), являющееся объектом иссле-дования данной дипломной работы, в настоящее время представляет собой крупное объединение в республиканской системе автотранспортных предпри-ятий по перевозке пассажиров. В г. Ижевске ГП ИПОПАТ – единственное авто-транспортное объединение, занимающееся перевозкой пассажиров на город-ских, пригородных, междугородных маршрутах. Несмотря на нестабильность экономической ситуации в стране, в предприятиях объединения создана и со-вершенствуется система организации перевозочного процесса, технического обслуживания и ремонта подвижного состава. В ГП ИПОПАТ ведется постоян-ная работа по поиску рациональных схем автобусных маршрутов, эффективно-го
Глава 4:
"Скелет" предприятия - контуры его структуры - есть. Теперь необходимо сделать организм живым, заполнив его людьми.
Принципиальные требования к руководителям бизнес-единиц.
способность принимать решения и отвечать за их выполнение
умение разбираться в широком наборе функций, осуществляемых подраз-делением (НИОКР, производство, маркетинг и т.д.)
умение находить общий язык с партнерами по бизнесу (поставщиками, по-требителями, профсоюзами и общественными организациями, банками, органами власти и т.д.)
обладание авторитетом среди подчиненных и умение создать рабочую об-становку в коллективе
способность принимать и осуществлять намечающиеся преобразования на предприятии.
Важно, чтобы будущий руководитель знал, как и мог повысить конкурен-тоспособность своего подразделения за тот срок, в течение которого централь-ная компания (и/или конечные бизнес единицы) согласятся финансировать его нерентабельную работу прямыми субсидиями (покрытием завышенных затрат) либо через завышенные внутренние цены.
Большинство руководителей внутри бизнес-единицы будут возглавлять отдельные функциональные области, значит, они должны быть специалистами в этих областях. Директора бизнес-единиц без особого труда определят, что должен представлять собой хороший руководитель НИОКР или начальник производства.
Однако что касается тех видов деятельности, которых раньше на предпри-ятии просто не было, - прежде всего, финансового контроля, то необходимо подготовить для них описания должностей и характеристики кандидатур, по-добно тому как сделано это было для должности руководителя бизнес-единицы.
Но в целом ответ на вопрос такой: руководители бизнес-единиц должны отвечать за подбор руководящих кадров для своих подразделений. Ведь им с этими руководителями работать. Впрочем, корпоративный центр может оста-вить за собой право вето в отношении назначений на определенные ключевые посты.
Для того, чтобы новая организация оказалась работоспособной, необходи-мо перейти на новые принципы отношений ее структурных подразделений ме-жду собой. Постольку, поскольку полномочия передаются в процессе децен-трализации сверху вниз, то таким же путем должна быть перераспределена и ответственность за результаты деятельности.
Коль скоро подразделения имеют право принимать принципиальные ре-шения, касающиеся рынка сбыта своей продукции (услуг), этот рынок и должен стать главным мерилом эффективности их деятельности. Продажи и прибыль - вот главные ориентиры в их работе.
Однако постольку, поскольку они так или иначе функционируют в рамках единой структуры, используют общие ресурсы (продукцию и услуги других подразделений), основной и оборотный капитал компании, они должны отве-чать и перед корпоративным центром, равно как и перед друг другом.
Если раньше система ответственности концентрировалась в центре, теперь ее необходимо децентрализовать - в той самой пропорции, в какой подразделе-ния расширили свои функции.
Для различных подразделений выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффек-тивности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть опреде-лено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли (или профит-центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода (выруч-ки), за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рента-бельность инвестиций. Обычно помимо основного критерия к подразделению применяются также и дополнительные критерии оценки его эффективности.
Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности дея-тельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды дея-тельности и соответственно их результаты подразделение может нести ответст-венность.
Заключение:
В заключение - несколько общих выводов о целесообразности, формах и результатах преобразования организационной структуры предприятия.
Собственно, "управляемость" структурных изменений в том и состоит, что они подчинены общим стратегическим замыслам собственника.
Характер структурных изменений во многом предопределяется степенью активности выбранной стратегии. Чем более сильно запущены дела на пред-приятии и , тем больше вероятность прекращения его существования в прежнем статусе, т.е. как такового.
С другой стороны, каким бы плачевным ни было исходное состояние предприятия, рокового исхода может и не наступить, если будут предприняты активные усилия собственника и управленческого персонала предприятия по обеспечению перспективы основного производства. Именно оно является глав-ным центром притяжения всех вспомогательных, непрофильных (связанных и несвязанных) подразделений. Просто расчленить предприятие на составные части - дело нехитрое. Гораздо более сложно соединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) с рыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чревата утратой ценовой конкурентоспособности всех подразделений одновременно. Поэтому очень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составной частью полноценного (с сильной маркетинговой, инновационной и инвестици-онной составляющими) процесса бизнес-планирования на предприятии.
Необходимо подчеркнуть, что окончательный выбор варианта преобразо-вания организационной структуры должен быть результатом "обсчета" основ-ных изменений в показателях хозяйственной деятельности подразделений предприятий до и после реструктуризации.
Не менее значимыми являются факторы роста эффективности, связанные с активизацией маркетинговой политики подразделений: расширение рынка сбы-та, а также экономия, возникающая в результате приведения цен реализации к рыночному уровню (если ранее наблюдалось отставание) и изменения структу-ры выпуска.
Как правило, у всех подразделений имеются резервы экономии на непро-изводительных расходах, связанных с избыточной численностью персонала. Для некоторых наличие этих резервов оказывается решающим, для большинст-ва же - оказывают положительное влияние на хозяйственные результаты в не-значительной степени.