Эффективность управления финансовой организацией:
Эффективность управления финансовой организацией может определяться с двух позиций: а) как проявле-ние во внешней сре¬де результатов финансовых операций, функций финансового уп¬равления и контроля; б) как результат управленческого труда внутри организации. В первом случае эффективность оценивается соотно¬шением результатов и затрат деятельности объекта, на который были направлены воздействия финансовой ор-ганизации.
Результаты управления финансовой организацией проявляют¬ся во внешней среде в виде составляющих эф-фектов: производ¬ственного (рост объемов производства продукции), коммерческо¬го (рост объемов реализации продукции), научно-технического (рост объемов производства наукоемкой продукции), экологичес¬кого (вне-дрение безотходных технологий, производство экономи¬чески чистых продуктов) и, наконец, социального (уве-личение свободного времени работающих и рост их жилищно-бытового и культурного уровня).
Например, коммерческий банк инвестировал в промышленное предприятие. Однако не в достаточной степе-ни проанализировал инвестиционный проект предприятия, переоценил профессиональ¬ный уровень его админи-страции. В результате инвестиции были освоены неэффективно, а предприятие резко снизило объемы выпуска продукции и не выполнило договоров поставки смежни¬кам. Смежники в свою очередь не выполнили свои пла-ны произ¬водства и поставки и т. д.
Таким образом ошибка, допущенная коммерческим банком при отборе инвестиционных проектов, привела к цепной реакции от¬рицательных эффектов. Аналогичные примеры можно привести и ^я положительных эффек-тов управления финансовой организа-
49
имей Учитывая подобный многосторонний характер проявления
шних эффектов, администрация финансовой организации дол¬жна заранее оценить ожидаемую эффектив-ность управленческих решений. Это позволит в значительной степени снизить вероят¬ность проявления отри-цательных внешних эффектов.
Как видно, внешняя эффективность управления неразрывно связана с внутриорганизационной эффектив-ностью управленчес¬кого труда, осуществления функции управления финансовой дея¬тельностью.
Эффективность управленческого труда в финансовой организа¬ции определяется эффективностью деятель-ности отдельных струк¬турных подразделений и работников аппарата управления.
Каждое структурное подразделение и каждый работник, исхо¬дя из специфики своей деятельности, имеют конкретные крите¬рии и оценочные показатели эффективности. Например, на прак¬тике эффективность труда дилера коммерческого банка, соверша¬ющего конверсионные операции на валютном рынке, определяет¬ся вели-чиной полученного дохода за отчетный период, а эффек¬тивность труда подразделения дилеров — отношением суммарного дохода дилеров к совокупным затратам на функционирование под¬разделения за отчетный период.
Вместе с тем эффективность управленческой деятельности как подразделений и служб аппарата, так и от-дельных работников
финансовых организаций можно оценивать с помощью следую¬щих критериев:
а) максимизация результатов;
б) минимизация издержек;
в) степень достижения конечных целей организации;
г) минимизация времени достижения цели или результата;
д) степень разрешения конфликтных ситуаций между подсис¬темами организации;
е) максимизация использования потенциала организации. Легко убедиться, что все перечисленные способы оценки эф¬фективности так или иначе связаны со степенью удовлетворения
потребностей организации и ее членов.
Управленческий труд в финансовой организации можно услов¬но подразделить на два вида — труд руково-дителя по управлению
совместной деятельностью людей и труд исполнителя других уп¬равленческих функций.
Эффективность исполнительского управленческого труда мож¬но оценить такими параметрами, как объем (количество), свое¬временность (оперативность), качество, сложность, ассортимент и
....
Зарубежный опыт работы с кадрами
Для российского читателя представляет интерес практическая организация кадровой работы в ведущих за-рубежных странах и со¬ответствующие теоретические разработки.
Когда после второй мировой войны на предприятиях США производительность труда в три раза превысила европейский уро¬вень, в США была направлена группа советских ученых для изуче¬ния. В отчетном докладе говорилось, что США опережают всех по производительности труда потому, что там действует научно обосно¬ванная система подбора, подготовки и повышения квалификации рабочих и управленческих кадров (Старобин-ский Э. А. Основы менед¬жмента на коммерческой фирме. М.: Интел-Синтез, 1994. С. 10).
Отличительная особенность нового подхода к "человеческим ресурсам" заключается в применении эко-номических критериев к оценке роли человеческого фактора в современном обществе и пересмотре на этой основе методов организации и внутрифир¬менного управления, идеологии построения всей системы кад¬ровой работы.
Вопросы повышения эффективности использования дорогосто¬ящих и дефицитных кадровых ресурсов вы-шли на первый план и приобрели ключевое значение для выживания фирм в конкурент¬ной борьбе, их приспо-собления к новой экономической обстановке.
Для современных фирм вложения в персонал становятся не¬пременным условием завоевания устойчивых позиций на рынке, освоения возможностей научно-технического прогресса. В после¬дние 10—15 лет ведущие монополии строят кадровую политику с учетом этих требований. Они применяют активные методы набора вы-сококвалифицированных специалистов, увеличивают затраты на обучение персонала и осуществляют другие вложения капитала в человеческие ресурсы, прогнозируют рынок труда и вмешиваются
в процесс его формирования.
На Западе давно доказана и признана мысль, что главным фак¬тором развития организации являются инве-стиции в человечес¬кие ресурсы. (Терминологические обороты "кадры", "персонал" и "человеческие ресурсы" близки по смыслу, но некоторые авто¬ры считают, что понятие "человеческие ресурсы" предпочтитель¬нее, так как оно указывает на экономическую целесообразность капиталовложений в развитие человека, его умений, навыков спо¬собностей.)
В рамках нового подхода теоретики и практики оперируют по¬нятиями "ценность", "ограниченность", "жизненный цикл", "че-
57
?к
ловеческие ресурсы", "окупаемость кадровых инвестиций". Пред¬принимаются попытки оценить в денежном выражении как затра¬ты в людские ресурсы (и каждого отдельного работника), так и уровень отдачи и найти наиболее эффективное их соотношение, выявить выгодные направления вложений. Эти вложения в персо¬нал рассматриваются как своего рода долгосрочные инвестиции, которые при определенных условиях (и главные среди них — это современные методы управления и формы организации труда) спо¬собны на высокую отдачу. Обеспечение эффективности кадровых инвестиций становится критерием деятельности кадровых служб и нововведений в формах и методах работы с персоналом в США и странах Западной Европы (см.: Исаен-коА.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988).
Еще более сложные задачи кадровой работы связаны с управле¬нием межличностными отношениями в финансовой организации. Здесь на передний план выходят проблемы создания сплоченной коман¬ды, фор-мирования в организации благоприятного социально-пси¬хологического климата, оценка, развитие и исполь-зование лично¬стного потенциала, социально-психологический тренинг делово¬го общения и ролевые игры.
Стратегической линией в российском менежменте должно стать создание в финансовой организации единой службы управления че¬ловеческими ресурсами, выполняющей комплекс необходимых опе¬раций, включая орга-низацию трудового процесса (см.: Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., БезделовД.А. Управление персоналом банка: Учеб. пособие. М.: РЭА, 1996). Последняя мысль, без сомнения, пока-. жется еретической каждому управляю-щему, признающему и вы¬полняющему исключительно функции финансового менеджера. Од¬нако в этом-то и заключается весь смысл идеи: привлечь к реше¬нию конкретных финансовых, организационных и управленчес¬ких задач специалистов по управлению персоналом, чтобы ком¬пенсировать у технократически ориентирован-ных менеджеров и финансистов недостаток умения работать с людьми.
Рекомендации по эффективному управлению кадрами
Формирование рациональных структур управления. Рационали¬зация структуры финансовой организации самым непосредствен¬ным образом затрагивает интересы работников, влияет на их ма¬териальное благосостоя-ние. Самым ярким примером является тра¬диционное сокращение штатов, в результате которого в идеале долж-ны увольняться малоквалифицированные работники, так на¬зываемый балласт в коллективе.
Квалифицированному специалисту, обладающему высоким уровнем культуры общения, намного комфорт-нее трудиться в усло¬виях рациональных структур. Работник, не обладающий указан¬ными качествами, оказыва-ется в весьма неудобном положении. В рациональной структуре финансовой организации его недостат¬ки быст-ро выявляются. Так, в коллективе с высоким уровнем об¬щей культуры малокультурный человек чувствует себя в изоляции и работает даже хуже, чем мог бы. В условиях рациональной техно¬логической структуры негатив-ные результаты деятельности мало¬квалифицированных работников наиболее наглядны.
Нерациональная структура финансовой организации, напротив, скрывает недостатки работников. Всем из-вестно, что бюрократи¬ческая структура управления препятствует принятию своевремен¬ных эффективных ре-шений. Циркулируя по многим ступеням иерар¬хии, решение в результате теряет свою результативность. Найти же истинного виновника подобной волокиты чрезвычайно сложно.
В условиях рациональной организационной структуры, где чет¬ко регламентированы должностные обязан-ности работников, вы¬явить звено, в котором произошла задержка, не представляет осо¬бого труда.
Таким образом, рационализация структур мотивирует работ¬ников на повышение своего квалификационного уровня и куль¬туры межличностных деловых отношений в коллективе, а также препятствует созданию балласта малоквалифицированных ра¬ботников и неблагоприятного психологического климата в кол¬лективе.
Оценка работников. Сама по себе оценка работников не явля¬ется самоцелью. Говорить однозначно, плох или хорош человек, трудно. Можно одновременно быть и хорошим, и плохим в зави-
73
симости от обстоятельств, ситуаций и позиций, с которых он оце¬нивается. При этом человек, как правило, уме-ет демонстрировать себя, играть нужную роль. Поэтому для оценки надо использовать наиболее объективные показатели и методики расчета.
В настоящее время существует множество методик оценки лич¬ностных качеств специалистов и руководи-телей предприятий и учреждений различных отраслей экономики, в том числе финан¬совых организаций. Ос-новная трудность объективной оценки ра¬ботника обусловлена большим числом параметров, характеризую¬щих человека, причем это преимущественно качественные (опи¬сательные) параметры, и очень сложно выразить их количествен¬но. Кроме того, объективная оценка работника осложняется субъек¬тивизмом (как неумышленным, так и сознательным) в суждениях и действиях лица, осуществляющего оценку.
Для наиболее объективной оценки работников необходимо, во-первых, определить всевозможные парамет-ры работника; во-вто¬рых, разделить данное множество параметров на ряд подмножеств, имеющих одинаковую природу и, в-третьих, определить для каж¬дого подмножества параметров наиболее объективный метод оценки.
Мы проанализировали существующие методы оценки и пред¬лагаем методику комплексной оценки работ-ника, включающую оценку объективных (анкетных) данных; экспертную оценку нрав¬ственно-этических ка-честв; тесты для оценки психологических качеств личности; квалификационные тесты для оценки уровня спе-циальных знаний, профессиональных умений и навыков; со-циометрические методы оценки межличностных отношений; оцен¬ку результатов труда на основе учета сложности, ассортимента, качества и своевременности выполняемых финансовых функций (операций).
Наиболее распространенным методом оценки качеств личности является метод экспертных оценок, однако он страдает субъекти¬визмом. Необходимость непосредственного наблюдения за проявле¬нием личностных ка-честв ограничивает применение этого метода.
Все большее распространение приобретает метод психологи¬ческого тестирования (психодиагностических испытаний). Оценка качеств личности происходит на основе анализа ответов на вопро¬сы специальных тестов.
В финансовых организациях важно оценивать такое свойство характера, как умение пойти на разумный риск. Природа риска тесно связана с его предметной областью — характер риска фи'-нансового менеджера или инвестора отличен от риска шофера или ученого-экспериментатора.
74
Ш
На наш взгляд, наиболее подходящим методом выявления спо¬собности к финансовому риску являются де-ловые игры. Во-пер¬вых, с помощью деловой игры можно наиболее реально описать деятельность финансового менеджера, представляющую собой свое¬образную игру; во-вторых, деловую игру можно провести, моде¬лируя ситуации, складывающиеся в различных предметных облас¬тях финансовой работы. Сущность метода деловых игр состоит в моделировании ситуаций, в которых испытуемый (игрок) должен сделать выбор той или иной стратегии, в большей или меньшей
[степени связанной с финансовым риском. Аттестация работников. Основная цель аттестации — это сис¬тематическое выявление соответствия работников занимаемым должностям. Аттестация — своеобразная кон-трольная кадровая процедура, наглядно показывающая, насколько эффективно осу¬ществляется кадровая работа в финансовой организации.
Аттестация служит основой для принятия решений о дальней¬шем служебном продвижении. Таким обра-зом, результаты аттеста¬ции непосредственно влияют на перемещения работников и, в итоге, на деятельность финансовой организации, т. е. объективные аттестационные оценки выгодны для коллектива.
Анализ практической работы аттестационных комиссий в фи¬нансовых организациях позволил обнаружить следующие недостатки в этой сфере кадровой работы.
1. Отсутствие отработанной методики комплексной аттестации работников, позволяющей проводить мно-гостороннюю оценку человека, его личностных качеств и организаторских способнос¬тей, нередко скрытых от непосредственного наблюдения, истин¬ных потребностей и мотивов его поведения, а также межличност¬ных отношений, квалификационного уровня и, наконец, инди¬видуальных результатов труда. /
2. В аттестационную комиссию, как правило, включаются лица, неспособные разобраться в специфике деятельности всех аттестуе¬мых; им приходится принимать решения, основанные больше на эмоциях и меж-личностных отношениях с аттестуемыми, а не объек¬тивной оценке их деятельности.
3. Участие в аттестационной комиссии является лишь дополни¬тельной нагрузкой и никак не поощряется.
4. Аттестационная комиссия не является независимой и в боль¬шинстве случаев выражает мнение админи-страции, а мнение кол¬лектива не учитывает.
По нашему мнению, аттестационная комиссия должна вклю¬чать в себя ряд подкомиссий, предназначен-ных для аттестации