постановка системы бюджетирования, как оперативная система управления компанией.
Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Бюджетирование – это основа:
1. Планирования и принятия управленческих решений,
2. Оценки всех аспектов финансовой состоятельности,
3. Укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных подразделений интересам компании в целом и акционерам.
Бюджетирование является системой координат для бизнеса. Финансовые планы устанавливают те рубежи (норму и размер прибыли) и те границы (оптимизация затрат), в которых должна держать себя компания в целом и ее структурные подразделения, чтобы быть конкурентоспособными. Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности и эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям. Все показатели качества и производительности, мониторинг процессов и повышения их эффективности, так или иначе, связаны с системой бюджетов.
Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел в компании и реализуемой стратегии для финансового самочувствия. Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всей компании.
Структура, степень конфиденциальности и порядок формирования бюджета движения денежных средств определяются только внутренней нормативной документацией организации. В большинстве случаев он является конфиденциальным и закрыт для сторонних пользователей.
Бюджет движения денежных средств - эффективный инструмент планирования и контроля за денежными потоками, который дает руководству организации представление:
за счет какой деятельности организация получает денежные средства и способна ли она стабильно получать денежные средства от текущей деятельности;
насколько организация зависит от заемных источников финансирования;
когда возникают кассовые разрывы и за счет чего они могут быть покрыты, когда и на каких условиях могут быть получены кредиты и займы;
получает ли организация достаточно ресурсов для дальнейшего роста;
о деятельности подразделения, что служит одним из критериев оценки работы их менеджеров;
о причинах расхождений финансовых результатов (зафиксированных в отчете о прибылях и убытках) и изменениях объемов денежных средств (зафиксированных в отчете о движении денежных средств).
Кроме того, бюджет движения денежных средств позволяет связать воедино денежные потоки финансово взаимосвязанных структур, поскольку отчет о движении денежных средств отражает только финансовые потоки одного юридического лица.
Менеджеры подразделений получают информацию о финансировании статей бюджета организации и расчетах с контрагентами, а также имеют возможность не только управлять денежными потоками организации, но и планировать посредством данных об этих потоках затраты (сокращать их в период, когда может ожидаться нехватка денежных ресурсов и, наоборот, увеличивать при возможности их финансирования).
Для управления стоимостью компании и стратегических целей бюджет движения денежных средств позволяет разрабатывать модели для оценки и сопоставления дисконтированной стоимости будущих потоков денежных средств различных компаний и реалистичность возврата средств.
Место бюджета движения денежных средств в системе бюджетов.
Бюджет движения денежных средств является одной из форм контроля за деятельностью организаций. Он не показывает финансовых результатов деятельности организации (для этого нужен прогноз прибылей и убытков), не дает представления об имуществе и капитале организации (для этого необходим прогнозный баланс).
Бюджет движения денежных средств относят к финансовому блоку бюджетных форм, куда также входят: прогнозный баланс, кредитный план, план финансовых вложений, инвестиционный план, смета расходов, осуществляемых из прибыли.
Кроме того, эту форму бюджета относят к основным бюджетам, куда также входят прогнозный баланс и прогноз прибылей и убытков.
Пессимистический сценарий отражает самые трудные обстоятельства, с которыми может столкнуться компания в предстоящем периоде, например низкий уровень продаж, рост закупочных цен. Анализ данного варианта позволит оценить степень риска и спланировать упреждающие меры в виде привлечения дополнительного капитала или резервирования финансовых ресурсов.
Базовый сценарий отражает то, что может произойти, если исходные предположения и параметры соответствуют наиболее реальным ожиданиям.
Перед проведением вариантного анализа были выделены факторы и переменные, (цены, закупочная цена, объем продаж, ассортимент, структура и виды услуг), к которым в наибольшей степени чувствительны показатели бюджета. Анализ чувствительности помогает выявить наиболее важные данные, такие как цены на товар, услуги, кредитная политика поставщиком, изменение оплаты труда и численности персонала. Для выявления данных параметров выявляем какие факторы в наибольшей степени влияют на приток и отток денежных средств.
Анализ сравнения базового и пессимистического прогноза очень четко демонстрирует, что такое отклонение в объемах продаж настолько сильно меняет ситуацию, что рентабельность в пессимистическом прогнозе продолжила снижение и достигла 19%, а в базовом варианте – значительно возросла – до 32%. Отклонение в объемах продаж составило -7% - в пессимистическом варианте, +9% - в базовом. Основная причина заключается в высоком операционном рычаге – слишком велика доля постоянных расходов в общем объеме затрат. В обоих случаях расходы возросли - в базовом варианте на 10%, а в пессимистическом - на 3%, что превышает рост объема продаж на 10%. Это означает, что компания работает на гране безубыточности, несмотря на то, что в общем финансовый результат положительный. Прибыль наиболее чувствительна к объему продаж. Компания имеет высокий “операционный рычаг” (зависимость компании от суммы постоянных выплат, не меняющихся от прибылей и убытков.) При большом показателе операционного левериджа риск быстрее “проесть” прибыль при убыточных продажах значительно возрастают, т.к. даже при небольшом изменении валовой выручки на 1% (одновременный рост и объема продаж и себестоимости на 1%) и сохранении уровня накладных расходов прибыль изменится значительно - на 8%.
В сложившейся ситуации на рынке, в условиях жесткой конкуренции компания имеет меньше возможности демпинговать (снижение цены на 1% снижает чистую прибыль на 25%), т.е. снижается уровень конкурентного преимущества. Конкурентным преимуществом (среди прочих) считается низкий уровень затрат (как дешевые закупки, тоже конкурентное преимущество за счет низких затрат). Для многих клиентов главное - цена, кто дал ниже цену, не попав в убытки, тот и выиграл.
Не смотря на то, что абсолютная величина чистой прибыли в обоих вариантах выше чем в 2002 году (в базовом варианте на 85%, в пессимистическом - на 3 %), а доходность продаж возросла, соответственно, на 70% и на 11 %, эффективность деятельности компании во втором случае все-таки ниже. Снижение эффективности происходит за счет значительного ухудшения показателей оборачиваемости – компания менее эффективно использует активы в обоих вариантах (в базовом варианте на 6%, в пессимистическом – на 14%).