Введение.
Первые годы нового тысячелетия были связаны с активным ростом рынка розничной торговли. В этом году прогнозируется, что объем рынка ритейла (розничной торговли) увеличится не менее чем на 10-15%. Среди основных причин роста продаж не только увеличение покупательской способности, но и существенное усиление активности западных торговых компаний на российском рынке. Чтобы удержаться на рынке, российским ритейлерам приходится искать средства на развитие бизнеса. Чаще всего они их находят, продавая часть бизнеса крупнейшим сырьевым компаниям. Многие нефтяные компании вкладывают деньги в развитие розничных сетей магазинов. «СИБНЕФТЬ» покупает компанию «Альянс» в Нижнем Новгороде, «ЮКОС» покупает контрольный пакет акций «КОПЕЙКИ». Интерес крупных западных операторов розничного рынка к России способствует увеличению инвестиций в розничную торговлю. За последние годы открылись магазины «МЕТРО АГ», «АШАН», «МАРКТКАУФ», «РАМСТОР», «СПАР». Все это способствует распределению капитала от центра в регионы, где присутствие крупных операторов розничного рынка еще нет, но интерес к нему проявляется все более активно. Интерес к регионам проявили такие компании как «ПЕРЕКРЕСТОК», «ПАТЕРСОН», «КОПЕЙКА», «ПЯТЕРОЧКА» и другие компании. Поэтому актуальность оценки компании розничной торговли весьма велика.
В данной дипломной работе будет рассмотрена региональная компания, объединяющая несколько магазинов. Будем называть ее сеть магазинов «ВКУСНЫЙ». Компания имеет 18 магазинов разных форматов. Каждый магазин приносит компании определенный доход. Магазины управляются централизованно, но с элементами децентрализации.
В свете бурного развития Российского розничного рынка, в том числе и регионального, сеть магазинов «Вкусный», стоит перед выбором пути дальнейшего развития.
Цель дипломной работы провести анализ существующей ситуации. Определить свои возможности, конкурентные преимущества, слабые стороны и угрозы. Проанализировать развитие конкурентов. Определить возможные варианты стратегического развития компании с целью увеличения ее стоимости. В качестве возможных стратегий развития, компания не рассматривала возможность смены рода деятельности, т.к. не обладает достаточной информацией, необходимой в проведении расчетов.
Расчет приращения стоимости компании проводился методом дисконтирования свободных денежных потоков. Данный метод применялся при всех рассматриваемых стратегиях.
3.2. Анализ возможных вариантов развития.
В ближайшие несколько лет в Нижнем Новгороде будут активно развиваться сети магазинов, наиболее вероятно «скачкообразное» развитие событий. Главным сдерживающим фактором для такого сценария является относительно низкая покупательная способность населения, но она быстро растет. Кроме того, при высоких темпах роста столичных сетей (которые заявляются на уровне 200% и выше в год), они имеют шанс вступить в жесткую конкуренцию также «внезапно», и тогда могут ускоренным темпом выйти в регионы (та же «Пятерочка» технологически в состоянии открыть до 50 магазинов за год).
Сроки прогнозировать невозможно, но вероятно, речь идет о максимум 2-3 годах.
При росте сетей в зону риска попадают в первую очередь средние магазины, которые не смогут обеспечить покупателю достаточный ассортимент с приемлемой себестоимостью («утянут» площади и управленческая структура). Возможно, по сценарию Москвы и Питера, наиболее бурно будут развиваться дискаунтеры или магазины «экономического класса» типа «Пятерочки». И тогда разорение средних магазинов будет быстрым. Если же быстрее будут расти супермаркеты, вероятен переход части средних магазинов в нишу дискаунтеров.
Стратегические направления развития компании - развертывание собственной розничной сети единого формата в Нижнем Новгороде.
Интернет-публикации говорят об успешности, в основном, трех форматов – дискаунтера, супермаркета и гипермаркета.
Однако дискаунтер представляется недостаточно перспективным из-за ожидаемой высокой конкуренции в этом секторе («Альянс», магазины среднего формата в борьбе за выживание, возможно, «Пятерочка»). В пользу выбора формата дискаунтера сегодня говорят только небольшие площади большинства собственных магазинов.
Предположительно, несколько большим рыночным успехом будет пользоваться формат супермаркета, сочетающего широкий ассортимент (~15 тыс. позиций), выложенный на соответствующих площадях (от 800 м торговой площади), с относительно низкими ценами, и позиционированный на средний сектор. Являясь, по сути, «экономичным супермаркетом», он должен дистанцироваться от этой формулировки. Против развертывания сети такого формата также имеется довод: если московские супермаркеты имеют оборот в районе $8 млн в год на магазин, и срок окупаемости около 4 лет, то региональный супермаркет может оказаться даже неокупаемым при обороте $4 млн (который указывается в Интернет-публикациях).
Список литературы.
1. Стоимость компании. Том Коупленд, Тим Коллер, Джек Муррин
2. Финансовый менеджер. Е.Н.Лобанова, М.А.Лимитовский
3. Факторы стоимости. Марк К. Скотт.
4. Управление финансами. Модульная программа для менеджеров. Е.Н.Лобанова, М.А.Лимитовский
5. Основы оценки инвестиционных и финансовых решений. М.А.Лимитовский
6. Инвестиции на развивающихся рынках. М.А.Лимитовский
7. Инвестиции. Уильям Ф. Шарп, Гордон Дж. Александер, Джеффри В. Бейли.
8. Франчайзинг-путь к расширению бизнеса. В.Довгань
9. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. С.А.Попов
10. Интернет публикации RETAIL.RU
11. Маркетинговые войны, Эл Райс, Джек Траут, Санкт-Петербург, 2000;
12. Основы маркетинга. Котлер Ф. Москва, 1991
13. «Дискаунт: принципы построения и внедрения в России» Международная конференция: «Организация розничных сетей: мировой опыт и Российские особенности» О.В. Войцеховский
14. «Руководство по оценке стоимости бизнеса» Фишмен Джей, Пратт Шэннон, Грифит Клийффорд, Уилсон Кейт М.,ЗАО «Квинто-Консалтинг», 2000г.
15. Журнал “Торговое оборудование» - подбор материалов за 2002 год