Введение:
Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.
Руководитель без конфликтов – возможно ли это? Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы просто утопией [3,с.12].
В трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм.
Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в процесс оптимального использования. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта – условие не только невозможное, но и нежелательное [7, с.85].
Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному управлению. Ведь стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.
Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно – латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действенном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение и контрпредложение в идеале образуют совместное решение [6, с.27].
Глава 4:
Самый неблагоприятный вариант выхода из конфликта — принуждение или волевое решение руководителя Руководитель, пользуясь своим административным правом, вменяет в должностные инструкции сотрудников дополнительные обязанности при соблюдении прежнего графика работы отдела. Этот исход в некотором смысле действительно быстро решает и устраняет конфликт. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И чаще всего именно он применяется в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей. Здесь отчасти оправдано волевое решение руководителя организации и подчинение со стороны сотрудников Но, как показывают современные исследования, на сегодняшний день — это единственно превалирующий способ решения подобной проблемы [40, с.54].
Вернемся к рассмотрению нашей конфликтной ситуации. Она представляет интерес тем, что конфликт, начавшись по направлению как вертикальный, по мере своего развития перерос в горизонтальный. В ходе разногласий между руководителем и сотрудником последний, избрав стратегию конкуренции, резко усилил психологическое давление. Попытка руководителя разрешить конфликт путем переговоров не увенчалась успехом, что в итоге привело к отмене первоначально принятого им решения на основе компромисса между конфликтующими сторонами и применение силовой модели в отношении других членов трудового коллектива. Однако такое решение повлекло за собой возникновение новой конфликтной ситуации, носящей горизонтальный характер, в развитии которой руководитель применил стратегию избегания, а вновь втянутые участники конфликта - стратегию приспособления. Но в связи с тем, что оба конфликта разрешились не полностью, можно прогнозировать его порождение либо возобновление на той же или новой основе. Неполное решение конфликта нельзя рассматривать как ущербное действие по отношению к результатам деятельности подразделения, однако его деструктивный характер способствовал повышению эмоциональной и психологической напряженности в коллективе, неудовлетворенности, увеличению враждебности между конфликтующими сторонами, усугубляемую отсутствием конструктивного диалога, неформального общения, что в конечном итоге может породить «шлейф конфликта» — невозможность восстановления прежних деловых отношений и возможную текучесть кадров [36, с.62].
Описывая конкретную ситуацию, необходимо отметить что применение каких либо административных мер воздействия было не допустимо, т.к. эмоционально-нравственные аспекты взаимоотношений Трудовым законодательством не регулируются.
Руководитель, пришедший в данный коллектив, во избежание разрастания конфликта и перехода его в открытую конфронтацию, не пожелал использовать имеющиеся у него в соответствии с должностью властные полномочия в отношении сотрудника, общение с которым доставляло ему внутренний дискомфорт. «Переведя стрелки» на более выдержанного и покладистого сотрудника, он тем самым снизил напряженность обстановки, что привело к постепенному затуханию конфликта.
Заключение:
Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками – это способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска лучшего решения и даже в средство улучшения отношения людей. Ни в коем случае нельзя применять власть или иное влияние при переговорах. Очень трудно дать конкретные рекомендации по использованию того или иного метода для разрешения конфликтной ситуации, так как существуют внешние обстоятельства и причины, которые влияют на процесс развития конфликта. Тем не менее многие исследователи советуют использовать переговоры, как наиболее верный метод в решении конфликтной ситуации.
На наш взгляд, с точки зрения практического применения разрешить конфликтную ситуацию каким-то одним описанным выше методом не представляется возможным. Наиболее эффективным представляется вариант приспособления со стороны конфликтующих. В данном случае важна задача - восстановить стабильность в работе организации, а не разрешение конфликта.
Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромисса между противоборствующими сторонами. Можно обойтись добровольным соглашением по определенным вопросам или взаимными уступками по отдельным вопросам во имя обеспечения баланса частных интересов и целей; в объединении усилий всех конфликтующих сторон для решения коренных вопросов, связанных с продуктивной работой. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте снимает напряженность и помогает найти оптимальное решение.
Для решения проблем в работе с персоналом и во избежание в дальнейшем конфликтных ситуаций необходимо проводить мероприятия по работе с персоналом еще при подборе кадров. Для этого можно применить систему оценки кадров, которая даст возможность в последствии избежать причин возникновения конфликтов.
Подводя итог, можно сказать, что конфликтным процессом в организации можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.
При этом важно помнить, что точно так же как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший. Из всего выше сказанного следует, что одной из основных функций руководителя как человека, работающего с людьми и знающе го обстановку в организации, является предотвращение возникновения конфликтов, недопустимость их, сглаживание их последствий, и разрешение споров, используя при этом умение направлять людей к сотрудничеству и взаимопониманию в работе.