Введение:
В условиях переходной экономики в России особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Именно персонал является основой стабилизации экономики. От интересов, поведения и деятельности людей, от степени их включенности в инновационные процессы, какими представляются экономические реформы, зависит скорость и эффективность вхождения российской экономики в мировой цивилизованный рынок.
Практика консультирования российских организаций за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных предприятий в сторону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной составляющей своей деятельности. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации.
Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно менялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы, работающие в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволит наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодоление противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый ещё не понял, что сила его организации, прежде всего в человеческом потенциале.
Однако осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов управления персоналом. Известные методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
Цель работы: на основе исследования теоретических подходов и обобщения практического опыта разработки и исследования стратегий управления персоналом предложить рекомендации по повышению эффективности деятельности персонала ООО «Геострой»
Глава 3:
1.Подготовка и рассмотрение председателем документов по аттестации сотрудников. Доведение их до сведений руководителей служб, председателей аттестационных комиссий.
2. Подготовка руководителя подразделения, определение данным распоряжением сроков аттестации, её порядка и подведение итогов.
3. Создание аттестационной комиссии (состав, даты работы).
4. Подготовка аттестационных документов (тесты, аттестационные листы, анкетные данные аттестуемых, график аттестации).
5. «Технологичная» аттестация (оценка с помощью компьютерных технологий уровня профессиональных знаний) и выводы аттестующих.
6. Личное собеседование (руководитель – подчиненный, аттестационная комиссия – аттестуемый).
7. Подведение итогов аттестации – решение комиссии, председателя. Фиксирование в кадровой службе итогов аттестации кадровой службой предприятия. Доведение их до сведения сотрудников.
8. Корректировка документов по аттестации сотрудников. В целях эффективности аттестации необходимо повысить координирующую роль в аттестации кадровой службы, внимательно относится к разработке и исполнению всех аттестационных процедур, особенно в области определения профессиональной квалификации. Обязательный набор таких тестов и испытательных программ по каждой профессии и каждому уровню квалификации, имеющихся на предприятии.
Обучение и переподготовка персонала.
Обучение персонала на ООО «Геострой» не проводится. Не считая отдельных людей с управления, которые повышают квалификацию. Но этого катастрофически мало по сравнению с тем, что именно подразумевается под обучением и переподготовкой персонала всех подразделений.
Руководители многих успешных фирм уделяют пристальное внимание созданию систем подготовки, учебных центров. На предприятии предлагается внедрить такого рода центры.
Конечно, учебным центром не исчерпываются формы подготовки специалистов. Следует всячески поддерживать стремление сотрудников обучаться в вузах, техучилищах, готовить диссертации. Реальная помощь здесь экономическая, выделение льготных кредитов на обучение. Важен также и моральный фактор – внимание и помощь руководителей своим сотрудникам – студентам, понимание их проблем, создание нормальных графиков работы, отпуск на сессии.
Лучший вариант, когда все вопросы подготовки и переподготовки сотрудников, включая и виды самостоятельного обучения, ведет учебный центр предприятия совместно с кадровой службой.
Заключение:
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
То есть стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая политика – собственно правила.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:
•Стратегию предпринимательства;
•Динамического роста;
•Прибыли (рациональности);
•Ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям)
• Резкого изменения курса.
Элементами стратегии управления персоналом являются:
• цель деятельности организации;
• система планирования организации;
• отношения высших управленческих кадров;
• организационная система служит управлению персоналом;
• критерии эффективности системы управления персоналом;
• ограничения на функциональные системы (финансовые, материальные, возрастные, временные, социальные);
• доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
• образование управляющих (всех уровней управления)
• взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом является:
Отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
Оценка квалификации;
Вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участие в прибыли, продажи акций и так далее;
Развитие персонала /7/.
Стратегия предпринимательства обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по-своему талантлив, но ведь талант надо отыскать, понять и применить его. Иначе – всё в пустую. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задаче. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.
Стратегия динамического развития представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастила профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал в технологии производства и управления, умеющие подстраиваться к изменениям. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.
Стратегия прибыли - стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управление практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.