Введение:
Одним из важнейших условий эффективной работы любого предприятия является грамотное управление персоналом. Известное выражение «кадры ре-шают все» ни в коей мере не утратило свою актуальность и сегодня. Независи-мо от характера производства и уровня его технической оснащенности итог любого труда в значительной мере зависит от исполнителей. Поэтому темой своей курсовой работы я выбрал совершенствование управления персоналом на предприятии, и попытался взглянуть на эту проблему со всех основных пози-ций.
В упрощенном понимании, управление персоналом - это умение добивать-ся поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. А управление рассматривается как процесс, потому что работа по дос-тижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из ко-торых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимо-связанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функ-ций.
Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функ-ции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Создание эффективного производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реа-лизация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дис-циплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обу-чению.
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персона-лом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство персоналом в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работ-ников отделов кадров, обычно в составе штатных служб. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осве-домленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руко-водители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресур-сами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, что-бы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Глава 4:
Ежемесячно 20-го числа ПЭО ОАО «Удмурт Телеком» подготавливает ма-териалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц и доводит их до руководителей подразделений.
Ежемесячно 20-го числа материалы по выполнению показателей хозяйст-венной деятельности за отчетный месяц рассматриваются на балансовой ко-миссии, на основании которых подводятся итоги работы подразделений и ут-верждаются результаты выполнения показателей подразделений ОАО в про-центном отношении.
Ежемесячно 1-го числа ОТиЗ определяет фонд оплаты труда подразделе-ний ОАО, учитывая результаты выполнения показателей за месяц, предшест-вующий отчетному, и фактический объем оказания работ, услуг за отчетный месяц.
Ежемесячно до 1-го числа планируемого месяца ОТиЗ производит расчеты и планирует фонды оплаты труда ОАО, департаментов, подразделений, исходя из планового объема производства работ, услуг и нормативов. Плановые фонды оплаты труда служат для планирования затрат по заработной плате в себестои-мости товарной продукции.
ФОТ = Н х QФ ,
где Н - норматив образования фонда оплаты труда ОАО;
QФ - фактический объем производства работ, услуг ОАО за отчетный ме-сяц.
На основании данных ПЭО по плановым и фактическим показателям хо-зяйственной деятельности за отчетный месяц ОТиЗ рассчитывает процент уве-личения (уменьшения) объемов производства работ, услуг, производительности труда (выработка, предоставление услуг на 1-го человека) по ОАО «Удмурт Телеком».
DТОТЧ = ТОТЧ х 100 : ТПЛ - % по объемам товарной продукции, работ, услуг;
DПОТЧ = ПОТЧ х 100 : ППЛ - % по производительности труда;
ПОТЧ = ТОТЧ : QОТЧ,
где Тотч - объем товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц;
Тпл - плановый объем работ, услуг;
Потч - производительность труда за отчетный месяц;
Ппл - плановая производительность труда;
Qотч - численность за отчетный месяц.
ФОТ ОАО увеличивается (уменьшается) на 0,1 % за каждый 1 % прироста (снижения) объема товарной продукции, работ, услуг, производительности тру-да за отчетный месяц к соответствующим плановым показателям, но не более чем на 5 %.
ОТиЗ производит расчет фондов оплаты труда ОАО, департаментов и под-разделений ОАО и утверждает у зам. генерального директора по экономике и финансам.
Исходной величиной для расчета фактического КТУ является базовый КТУ.
Заключение:
Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособ-ности выпускаемой продукции, работников предприятия нужно поставить в та-кие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого меха-низм управления персоналом целесообразно строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.
Привлечение персонала к управлению производством, развитие коллек-тивных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость по-вышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми ко-нечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенно-го труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффек-тивность производства. Разработать такой механизм оценки труда используе-мый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения за-кона экономии времени в мотивационный механизм управления.
Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая деклара-ция. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр тех-нологий управления рабочей мотивацией. Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения так называемых центров развития “Моти-вирование подчиненных”, проводимых многими бизнес-школами и тренинго-выми фирмами, в том числе нашей компанией. В ходе подготовки менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и полу-чают возможность оценить уровень развитости компетенции “Мотивирование”, усилить ее — овладеть широким спектром практических навыков мотивирова-ния и влияния.
Другим эффективным способом совершенствования мотивационной дея-тельности руководителей выступает коучинг — индивидуализированная техно-логия развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совме-стно с консультантом плана развития (многие из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе перио-дических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам выс-шего звена.
Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соот-ветствующей “доводкой” корпоративной культуры организации. В первую оче-редь речь идет о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должност-ного роста.