Введение:
Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление мотивацией к труду сотрудников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает как наиболее значимый еще и потому, что понятие мотивации остается не доопределенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента.
Однако, влияние уровня мотивации на производительность труда, как говорится трудно переоценить. В России наступило время, когда все больше руководителей берется за решение этой насущной и сложной проблемы, стремится познать ее причины и использовать на благо организации.
Высокая наукоемкость производства, его инновационный характер, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.
Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях, поскольку проблема экономической заинтересованности работников в улучшении конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия остается злободневной. Практика опровергла представление о том, что либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и приведут к появлению сильной трудовой мотивации. Оно оказалось не соответствующим современной хозяйственной деятельности не только в России, но и за рубежом.
Политика мотивации в условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний) и привлечения работников к управлению нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения поставленных целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному творческому труду.
Требования творческого подхода работников к производству, обусловили повышение их самостоятельности и ответственности з0а выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.
Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификацию и этику работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.
Для того чтобы понять, какой мотивационной стратегией воспользоваться на российских предприятиях с целью повышения самостоятельности, инициативности работников, творческой активности и других требований, предъявляемых к сотрудникам новым временем, обратимся к изучению аспектов управления мотивацией в ЗАО «Всеслав-Поволжье»
Глава 2:
Рассчитаем поправочный коэффициент (К) по формуле: К=n/р, где n – количество человек, работающих в направлении, p – количество опрошенных человек. Таким образом, получаем следующие поправочные коэффициенты:
Для мебельного направления: К=9/7=1,29
Для службы доставки и сборки: К=8/6=1,33
Для направления по бассейнам: К=4/3=1,33
По результатам опроса сотрудников ЗАО «Всеслав-Поволжье», определим коэффициенты.
Мебельное направление:
Коэффициент взаимности G=Сумма(+)*K/n*(n-1)= 44*1,29/9(9-1)=0,79
Коэффициент сплоченности V=Сумма(-)*K/n*(n-1)=2*1,29/9(9-1)=0,04
Коэффициент нейтральности N=Сумма(0)*K/n(n-1)=10*1,29/9(9-1)=0,18
Служба доставки и сборки:
Коэффициент взаимности G=32*1,33/8(8-1)=0,76
Коэффициент сплоченности V=1*1,33/8(8-1)=0,02
Коэффициент нейтральности N=9*1,33/8(8-1)=0,21
Направление по бассейнам:
Коэффициент взаимности G=8*1.33/4(4-1)=0,89
Коэффициент сплоченности V=0*1,33/4(4-1)=0
Коэффициент нейтральности N=1*1,33/4(4-1)=0,11
Если сумма коэффициентов больше или меньше единицы (по мебельному направлению она равна 1,01; по службе сборки и доставки – 0,99) не более чем на 0,04, то ее нужно привести к единице, путем вычитания из коэффициента, имеющего наибольшее значение, или добавления к коэффициенту, имеющему наименьшее значение соответствующей величины. Значит в нашем случае: по мебельному направлению G=0,79-0,01=0,78; по службе доставки и сборки V=0,02+0,01=0,03.
Если же сумма коэффициентов отличается от единицы на 0,05 и более, то расчет сделан неверно. Необходимо проверить исходные данные и повторить расчет.
В ЗАО «Всеслав-Поволжье» коэффициент взаимности высокий, что говорит о хорошей психологической совместимости членов организации.
Психологический климат в коллективе характеризует отношения между членами направления, руководителем направления и администрацией организации. Для этого определяется коэффициент психологического климата (Кл) путем анализа ответов на следующие вопросы:
− Каковы отношения между членами направления (отдела, бригады)?
− Каковы отношения сотрудников направления с непосредственным руководителем? (членов бригады с бригадиром, сотрудников отдела с начальником).
− Каковы отношения сотрудников направления с администрацией?
− Считаете ли Вы, что сотрудники направления могут откровенно высказать свое мнение по всем вопросам жизни коллектива?
− Считаются ли с Вашим мнением в коллективе?
− Считается ли администрация организации с мнением коллектива?
После каждого вопроса приводится пять вариантов ответа, каждый вариант оценивается баллами от 1 (низшая оценка) до 5 (высшая оценка). Номер варианта ответа соответствует его бальной оценке.
Коэффициент психологического климата (Кл) определяется как отношение фактической оценки к максимально возможной.
Заключение:
Руководство организации может разрабатывать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить самое совершенное оборудование и использовать самые современные технологии, но все это будет сведено на нет, если члены организации не будут хорошо работать, не станут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, способствовать своим трудом достижению целей организации. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации.
Имея определенные предпочтения, желания и настроения, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую определенную работу персонифицирует, предавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако из этого не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить управление человеком таки образом, что он сам будет стремится выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
В России методы мотивации имеют ряд особенностей. Во многих организациях она построена только на изменении окладов сотрудников, поэтому дефицит финансовых ресурсов сводит действие таких систем на нет. В то же время недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего дня и выделения временного ресурса на свободный научный поиск.
Ограниченно в России применяется мотивация наиболее значимых сотрудников компании посредством их участия собственности: отсутствие или малый размер дивидендов при получении мелких пакетов не интересуют сотрудников, а против передачи сотрудникам пакета, близкого к контрольному, вызывает протест собственников.
В России не применяется (применяется в очень незначительной степени) система стимулирования по принцип «кафе», когда каждый сотрудник добровольно выбирает форму вознаграждения, что оптимизирует эффект стимулирования, хотя и достаточно сложно претворяется в работе организации.
В процессе развития зарубежных стран были определены основные принципы мотивации сотрудников. Очень точно принцип создания подходящего климата для мотивации охарактеризовал руководитель отдела кадров американской фирмы «Рейдер Систем»: «Основа подхода предприятия к работе с сотрудниками состоит в том, чтобы внушить им, что их работа – трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а предприятие в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это» /13/.