Введение:
Ру¬ко¬во¬ди¬тель, ори¬ен¬ти¬ро¬ван¬ный на ре¬зуль¬тат, дей¬ст¬ву¬ет не на ос¬но¬ве сво¬их пред¬по¬ло¬же¬ний и слу¬хов. Он не счи¬та¬ет се¬бя при¬ро¬ж¬ден¬ным зна¬то¬ком че¬ло¬ве¬че¬ских душ, а сно¬ва и сно¬ва изу¬ча¬ет фак¬то¬ры по¬ве¬де¬ния лю¬дей, весь¬ма мно¬го¬пла¬но¬во¬го и во мно¬гих слу¬ча¬ях не¬объ¬яс¬ни¬мо¬го. Ру¬ко¬во¬ди¬тель, ори¬ен¬ти¬ро¬ван¬ный на ре¬зуль¬тат, сознательно ос¬но¬вы¬ва¬ет свою дея¬тель¬ность по управ¬ле¬нию ин¬ди¬ви¬да¬ми и груп¬па¬ми на про¬ду¬ман¬ном пред¬став¬ле¬нии о че¬ло¬ве¬ке, ко¬то¬рое он стре¬мит¬ся по¬сто¬ян¬но развивать. Эффективный ру¬ко¬во¬ди¬тель не¬сет от¬вет¬ст¬вен¬ность за хо¬ро¬шие ре¬зуль¬та¬ты дея¬тель¬но¬сти не толь¬ко в на¬стоя¬щем, но и на бу¬ду¬щее. Это часть его управ¬лен¬че¬ской ра¬бо¬ты. Его за¬да¬чей яв¬ля¬ет¬ся та¬кое раз¬ви¬тие под¬чи¬нен¬ных, что¬бы они мог¬ли луч¬ше, чем рань¬ше, справ¬лять¬ся с те¬ку¬щи¬ми за¬да¬ча¬ми и пре¬ду¬га¬ды¬вать по¬треб¬ность раз¬ви¬тия на бу¬ду¬щее. Это са¬мым серь¬ез¬ным об¬ра¬зом от¬но¬сит¬ся и к са¬мо¬му ру¬ко¬во¬ди¬те¬лю. От¬став¬ший в сво¬ем раз¬ви¬тии, не имею¬щий мо¬ти¬ва¬ции на¬чаль¬ник не смо¬жет вне¬сти нуж¬ный вклад в ра¬бо¬ту тру¬до¬во¬го кол¬лек¬ти¬ва. Эф¬фек¬тив¬но¬му ру¬ко¬во¬ди¬те¬лю сле¬ду¬ет взять на се¬бя глав¬ную от¬вет¬ст¬вен¬ность за свое раз¬ви¬тие как лич¬но¬сти и ру¬ко¬во¬ди¬те¬ля. Со¬вре¬мен¬ный тру¬до¬вой кол¬лек¬тив ока¬жет не¬об¬хо¬ди¬мую под¬держ¬ку это¬му ак¬тив¬но¬му стрем¬ле¬нию к раз¬ви¬тию, ис¬хо¬дя¬ще¬му не¬по¬сред¬ст¬вен¬но от на¬чаль¬ни¬ка.
Кадры - наиболее ценная и важная часть производитель-ных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.
Глава 4:
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы администрация ОАО «Удмуртнефть» может выяснить число людей, в которых оно нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге должна быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
При определении целей своей организации руководство должно так¬же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи¬мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале¬нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.
Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме¬нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:
Заключение:
Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.
Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.