Введение:
Актуальность темы исследования. Управление в обществе как вид деятельности уже давно существует в форме синтеза науки и искус¬ства, причем удельный вес научных знаний постоянно возрастает. Вместе с тем и само искусство управле¬ния качественно изменяется в новых условиях, насы¬щаясь новыми формами, ассоциациями и представлениями.
Искусству управления любой руководитель обучает¬ся всю жизнь как совокупности определенных подходов и приемов, используя советы древних жрецов, хироман¬тов, предсказателей, оракулов, волхвов, экспертов. По¬степенно те или иные правила, нормы управления вы¬кристаллизовываются и превращаются в своды правил, закрепляются в законах и обычаях.
Высокое искусство управления должно базировать¬ся па фундаментальной научной основе, глубоких знаниях, в том числе и в области философии, экономики, социологии, психологии, а также эстетики, этики, теории музыки, архитектуры, литературы, изобрази¬тельного искусства. Одним словом, наука управления выступает как синтез разнообразных научных знаний, причем конкретные формы этого синтеза, их возмож¬и0сти во многом определяются искусством, богатством ассоциативного мышления, мировоззренческой культу¬ры, уровнем нравственных, этических и культурных представлений конкретного руководителя.
В условиях социально - экономической нестабильно¬сти - кризисов, инфляции, безработицы - любой руко¬водитель должен не просто своевременно реагировать на все эти явления, перестраивать работу своей фирмы и снижать уровень риска. Он обязан их прогнозировать, предвидеть и принимать заранее надежные и эффектив¬ные меры, повышая тем самым безопасность и устой¬чивость деятельности социально - экономических систем. Поэтому аналитические и прогностические качества руководителя, их формирование и развитие выдвигаются на передний план теории и практики управления.
Мировой опыт показывает, что наибольшего успеха добиваются те руководители, которые сочетают три качества: профессионализм, порядочность и личное оба¬яние (привлекательность, контактность). Высокий про¬фессионализм уже в основе своей предостерегает от не¬этичных поступков и усиливает личное обаяние, что позволяет руководителю добиваться неординарных, а под¬час и выдающихся успехов.
Глава 3:
Делегировать часть полномочий директора старшему менеджеру, а часть полномочий старшего менеджера рядовым менеджерам. Старшему менеджеру предоставляется право на риск, а зна¬чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Директор только оговорит, какой денежный фонд можно тратить, советует, с кем вступать в контакт, старший менеджер проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласований, под¬готовки документов, ведения переговоров, выхода к вышестоящему руко¬водителю с инициативами или за разрешениями. Если все эти полномочия старшему менеджеру так или иначе делегируются, то он получает свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, освобождая директора фирмы от детального «досмотра» этого управленческого цикла. Директор также получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем.
Переходя к методу делегирования полномочий, директор «Аргосголд» не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя старшего менеджера ответственностью за полную реализацию управленческого решения.
Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому. что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.
Предложено ввести в «Аргосголд» на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце-концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.
Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.
Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в «Аргосголд» должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях. при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникно¬вение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники при¬учаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотно¬шениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональ¬ных коммуникаций.
Вторым мероприятием, направленным на улучшение психологического климата в коллективе и повышение корпоративности предложена разработка Корпоративных правил. Разработанный документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями).
Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.
Заключение:
Анализ системы управленческих решений в «Аргосголд» показал следующее: В зависимости от характера проблемы, состава группы и желаний и намерений директора, роль, которую группа играет в процессе принятия решения, может быть разной. Директор «Аргосголд» обычно определяет подход к принятию решений. в «Аргосголд» голосование выступает скорее как возможность выяснить общее мнение, которое может оказать влияние на окончательное решение, так как окончательное решение принимается директором единолично.
В работе рассмотрен пример процедуры принятия «Аргосголд» решения об открытии нового направления деятельности – покупки и продажи готового бизнеса.
Во второй главе приведены данные опроса сотрудников о процессе управления и принятия решений в фирме. Результаты получены следующие:
• большинство работников ( 11 чел- 66%) считают. что они перегружены работой, в то время, как остальные работают не достаточно;
• большинство сотрудников желали бы большей самостоятельности в работе (34%) , 42% желают и считают себя достаточно компетентными, чтобы самостоятельно принимать некоторые решения , и только каждый пятый сотрудник (24%) не хотел бы брать ответственность на себя и доволен тем, что решение принимает кто-то другой;
• коллектив не чувствует себя командой, только каждый третий чувствует себя в коллективе хорошо, а 24% вообще все равно какой коллектив его окружает;
• большая часть сотрудников (68%) считает, что для улучшения управления в фирме следует проводить совместные совещания с обсуждением основных вопросов, более половины сотрудников ( 55%) считают, что необходимо больше внимания уделить повышению корпоративности , созданию команды. Меньшее количество ответов набрали ответы о большей самостоятельности сотрудников (46%) и о повышении стимулирования опытных работников (41%), последнее говорит о том, что в фирме менее половины считают себя таковыми.
При оценке качества принимаемых в фирме решений было рассмотрено как пример принятого управленческого решения о новом направлении деятельности фирмы – купле-продаже готового бизнеса. В результате принятия именно этого решения, увеличение балансовой прибыли произошло почти на 130%. То есть полученный экономический эффект оправдал ожидания фирмы. Значит, прогноз возможного развития был сделан правильно, направление развития «Аргосголд» было выбрано верно. А качество при принятии решений было высокое.