Введение:
Разработка стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це¬лей организации и путей их достижения. Разработка стратегии обеспечивает основу для всех управленческих ре¬шений, функции организации, мотивации и контроля ориен¬тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс разработки стратегии является тем зонтик¬ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества разработки стратегии, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет¬кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс разработки стратегии обес¬печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на¬шей стране, можно отметить, что разработка стратегии становится все более актуальным для российских пред¬приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Разработка стратегии представляет собой на¬бор действий и решений, предпринятых руководством, кото¬рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна¬ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс разработки стратегии является ин¬струментом, помогающим в принятии управленческих реше¬ний. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в ор¬ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про¬цесса разработки стратегии:
распределение ресурсов..........
Глава 2:
В понятие “планирование” входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками безопасности”, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предприятия кладутся отдельные задачи, которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом планирование должно отталкиваться от так называемых узких мест: в последнее время это сбыт, финансы или рабочая сила.
1. Распределение ресурсов
Данный процесс включает в себя распределение ограни¬ченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефи¬цитные управленческие таланты и технологический опыт. На¬пример в 1994 году компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая пере¬росла из дополнительной в одну из основных услуг, стала за¬ниматься отделение МСС фирма “Фаркоп”. Это решение по¬зволило несколько сократить персонал МСС, что, есте¬ственно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределе¬ния организационных ресурсов и полностью отвечала необ¬ходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт).......
Принятие решения всегда связано с отысканием оптимального компромисса. Здесь обсуждался вопрос, является ли поиск компромиссного решения искусством или наукой, и был сделан вывод, что это и то и другое. Отмечалась важность понимания количественных факторов в процессе принятия решений, и подчеркивалось их значение. Наконец, кратко был изложен рациональный порядок принятия решений, который должен служить там, где это окажется возможным, средством приведения сложного процесса принятия решений к задаче, которую можно решать с помощью математических методов.
Существуют две причины, препятствующие использованию более совершенных методов и процедур принятия решений. Первая из них связана с традиционными предрассудками сотрудников адми¬нистративного аппарата, привязанностью к привычным формам под¬готовки решений. Вторая - с несовершенством стиля и методов работы консультантов, с недостаточным учетом ими человеческих факторов.
Любое сотрудничество руководителей и консультантов - двус¬торонний процесс. Не стоит думать, что пропагандистская кампа¬ния, либо просто указания вышестоящих руководителей могут сти¬мулировать «внедрение» новых методов принятия решений. Дело гораздо сложнее: необходима совместная и кропотливая работа сотрудников аппарата и консультантов. Эта работа редко приво¬дит к ошеломляющим эффектам. Чудес не бывает, нельзя сделать хорошего выбора при только плохих альтернативах. Но струк¬туризация процесса принятия решений и разумное использование экспертов могут привести к возрастанию способностей руководи¬теля уверенно решать все более сложные проблемы........