Введение:
Актуальность исследования. Проблема лидерства в нашей стране в дореформенное время практически не стояла в теории управления в позитивном ключе. В лучшем случае, ее «затрагивали» в связи с взаимодействием официальных руководителей и «неформальных» лидеров в коллективах; причем официальные начальники считались «проводниками абсолютно правильной линии», а лидеры людьми, мешающими проведению этой линии.
Предельно острая постановка проблемы перехода к лидерскому способу руководства организациями почти одновременно была отмечена более 30 лет назад.
Основанием для этого были заключения ученых о том, что в тех условиях ни один отдельно взятый руководитель, действующий приказными методами побуждения людей к эффективной работе, не мог добиться удовлетворительных результатов. И это потому, что сложность управленческих проблем возросла настолько, что их решения даже гениальными руководителями-одиночками становились часто либо вообще невозможным, либо требовало так много времени, что даже самые хорошие решения опаздывали и потому в условиях рыночной конкуренции становились бесполезными. Для решения проблем такой сложности требовалось привлечение большого количества руководителей и специалистов.
Специалисты тогда уже поняли, что исходящая от руководителя критика личностных свойств подчиненных, не только не способствовала подготовке эффективных решений, но, наоборот, существенно понижала их качество.
Именно с этим временем совпали разработки методов взаимодействия работников управления с подчиненными. В них критика, как необходимый элемент любого делового обсуждения управленческих проблем, исключалась из процесса генерации идей, т. к. она унижала достоинство работников и блокировала тем самым их способность мыслить конструктивно и новаторски.
К острой постановке проблемы использования лидерского типа руководства побуждало и то обстоятельство, что силовые методы управления, носители которых обладали достаточной властью, чтобы расправиться с любым подчиненным, утяжеляли финансовое состояние систем управления из-за безнаказанности и бесконтрольности расходования средств, отпускаемых на управление.
Глава 2:
Известный американский бизнесмен Ли Якокка, который принял на себя работу по организации выхода из глубокого кризиса автомобильной компании «Крайслер», начал, по его собственному признанию, с сокращения своего жалования до символического одного доллара в год - вовсе не для того, чтобы изобразить из себя великого мученика, а для того, чтобы разделить судьбу всех работающих в компании. В своей книге «Карьера менеджера» он писал: «Я обнаружил, что люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Когда жестокие испытания в равной мере ложатся на всех, можно горы свернуть» .
Этот свой опыт он назвал «равенством жертв». Ли Якокка стал настоящим лидером огромного коллектива .
Энергичные сотрудники напористы, но не выражают свои чувства и эмоции открыто. Они решительны, стремятся действовать и получать ощутимые результаты. Способны за короткий промежуток времени справиться с большим объемом работы. Для них привычнее выражать свои эмоции действиями.
Как обещаться: давать возможность проявлять инициативу, поручать новые проекты, отмечать успехи. При общение делать акцент на фактах, а не на эмоциях. Постоянный контроль лучше заменить периодическими обсуждениями по ходу выполнения задач.
Сотрудникам аналитического склада почти всегда не достает и напористости, и непосредственности. Им свойственна организованность, любовь к порядку. Обычно немногословны, задают продуманные вопросы, тяготеют к письменным формам общения. Их речь краткая, четко структурированная. При возникновении конфликтов избегают давать действиям сторон эмоциональную оценку.
Как общаться: в приватных беседах давать понять, что цените их безошибочные выводы, настойчивость и аккуратность. Громких похвал лучше избегать, поскольку сотрудники-аналитики отличаются высокой требовательностью к самим себе. Предоставлять в их распоряжение все необходимые ресурсы, указывать последовательность шагов и точные сроки выполнения. Важно также твердо придерживаться данных обещаний.
Дружелюбные сотрудники не очень напористы, зато очень непосредственны. Они не стремятся подчинить своему влиянию коллег, свое мнение высказывают осторожно, как бы советуясь. Они тонко воспринимают эмоции окружающих. Щедро делятся с коллегами своим временем, одобряют, воодушевляют, при этом на лидерство не претендуют.
Как общаться: обсуждая работу, делать основной упор на чувство товарищества, поощрять их желание помогать коллегам. Помогать справляться с трудностями профессионального и личного характера. Не жалеть времени на откровенные разговоры, быть внимательным слушателем.
Экспрессивные сотрудники уверенно заявляют о своем присутствии, энергично выражают эмоции и всегда полны энтузиазма. Они любят поговорить и не любят слушать. Им не по душе планирование, они больше полагаются на вдохновение и интуицию.
Как общаться: обязательно оповещать подчиненных о достигнутых экспрессивным сотрудником успехах. Заинтересовать новыми проектами, помогая избегать рутины, легко его демотивирующей. Уместны эмоциональные призывы и впечатляющее перспективы. Делать акцент на деталях и мелочах - экспрессивный сотрудник и них обычно забывает.
Таким образом, взаимоотношения лидера с сотрудниками во многом определяют желание и готовность сотрудников работать активно и качественно. Внимательный к подчиненным и мудрый лидер способен даже при неблагоприятных условиях настроить подчиненных на рабочий лад, а равнодушие и грубость лидера могут свести на нет всю мотивационную политику компании.
Заключение:
Когда мы задумываемся о том, как завоевать внимание, доверие, авторитет людей, как научиться ими управлять и добиваться при этом определенных целей, мы подсознательно или же осознанно стремимся к лидерству. Но без формулировки и ответа себе на три важных вопроса: куда вести, как и зачем, - возможность стать лидером уйдет у нас из-под ног как растаявшая льдина.
Рождаются ли лидерами? Безусловно, природный фактор играет свою роль: лидера отличает устойчивая нервная система, умение находить эмоциональный контакт (эмоциональный интеллект) - эти качества отчасти заложены от природы. Но воспитать их в себе возможно. Существуют методики, алгоритмы и упражнения, которые позволяют это сделать.
Оптимальное использование потенциала работников, являющееся залогом успешного развития и функционирования организации, наиболее успешно реализуется с помощью лидера во главе компании. Именно лидерство, ориентированное на установление атмосферы сотрудничества, стратегической интеграции, улучшение производственных процессов, внедрение самоуправления, имеющее в основе ответственность, доверие и согласие, на определенных этапах развития организации превращается в важнейший фактор ее жизнестойкости. На других стадиях развития организации требуется руководство, призванное организовывать официальные взаимоотношения в группе. Оно представляет собой основную силу, координирующую деятельность подсистем компании и определяющую их взаимосвязь с окружающей средой.