Введение:
В Российской Федерации, в условиях развития рыночных отношений коренным образом изменились организационно-экономический механизм и правовые формы взаимодействия хозяйствующих субъектов, являющихся поставщиками и потребителями товарно-материальных или нематериальных ценностей. В значительной степени эти изменения затронули предприятия пищевого комплекса России, который имеет достаточно сложную структуру, включающую в себя целый ряд отдельных отраслей и производств.
Негативные последствия рыночных реформ в пищевой промышленности России проявились, прежде всего, в резком снижении объемов производства. В связи с этим, возникает потребность поиска и применения наиболее эффективных методов управления пищевым производством и сбытом готовой продукции. Управление потоками и сбыт, ориентированный на потребителя, рассматриваются в настоящее время как философия бизнеса, как функции управления, как инструменты коммерческой деятельности. При наличии достаточно большого числа работ по теории и практике управления потоками и управления сбытом, процессы их развития рассматриваются обособленно друг от друга.
На сегодняшний день управление сбытом доминирует в научной и практической среде, что необоснованно послужило причиной некорректного и, более того, иногда теоретически искаженного определения роли и места управления потоками в экономике.
Совершенствование сбытовой политики и менеджмента реализации продукции являются одними из важнейших предпосылок оп¬тимальной реализации товара. Оно необходимо любому пред¬приятию, которое намеревается предпринимать какие-то действия в будущем. Современная внешняя сре¬да предприятий характеризуется высокой скоростью изменений. Подвиж¬ность объясняется быстроизменяющимся характером потребительского спроса. В таких условиях, при принятии решений нужно опираться на по¬стоянное обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стра¬тегий и подходов. Это позволит принимать решения, адекватные изменени¬ям внешней среды. На первый план для руководства предприятий выходит умение анализировать и предвидеть. Сложность и подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают предпосылки для более серьезного применения совершенствования.
Глава 3:
Анализ отраслевой конкуренции в сегменте рынка сыра по методу исследования пяти конкурентных сил позволяет сделать следующие выводы:
Исследование угрозы вхождения новых конкурентов в отрасль как первой из пяти конкурентной сил показало наличие достаточно высоких входных барьеров.
Можно прогнозировать, что уже в ближайшее время на российском рынке будет действовать не более 7-8 крупных компаний.
Таким образом, при разработке своих конкурентных стратегий предприятий должны учитывать, главным образом, возрастающее влияние трех рыночных сил: усиление отраслевой конкуренции и рыночную власть поставщиков и потребителей.
М.Портер предлагает три базовые стратегии (приложение 3 ):
1. абсолютное лидерство в издержках;
2. дифференциация;
3. фокусирование.
Используя эти стратегии, компании могут противодействовать конкурентным силам и достигать успеха. Исследование характера стратегии компаний, действующих на российском рынке, позволяет выявить следующие тенденции.
Базовая стратегия экономии на издержках является эффективной, поскольку на российском рынке сегодня цена является решающим фактором, однако нельзя забывать о качестве.
В условиях изменения предпочтений потребительского спроса в сторону качественных, пусть даже дорогих сыров, и ограниченным предложением таких продуктов, их цена будет только возрастать.
Стратегия фокусирования на географическом рынке или продукте может быть неэффективной для компаний в краткосрочном или среднесрочном периоде, однако в долгосрочном периоде может привести к стагнации компании и риску быть поглощенной более крупной и диверсифицированной корпорацией.
Наиболее эффективной является стратегия дифференциации продукта. Это определяется двумя обстоятельствами. Во-первых, спецификой самого продукта, а во-вторых, особенностями рыночной конкуренции, сочетании двух типов рыночных структур в рамках одного рынка. Число компаний, способных предоставить торговые услуги высокого уровня невелико, в силу наличия высоких входных барьеров.
Таким образом, на современном этапе развития российского рынка, конкурентоспособность компании « Лилиана» может быть обеспечена на основе базовой стратегии дифференциации продукта.
Достижение конкретными компаниями более высоких результатов по сравнению с конкурентами в отрасли услуг может привести к общему повышению уровня прибыльности в отрасли.
Для « Лилиана» рекомендуется принять стратегию дифференцированного роста (таблица 3.7).
Заключение:
В результате написания работы можно сделать такие выводы:
Организация реализации продукции в системе предприятия и его управления играет весьма важную роль в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка политики реализации продукции - сбытовой политики - кладется в основу программы управления маркетингом предприятия как по каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом.
В процессе деятельности предприятия проблема управления реализацией товара решается уже на стадии разработки политики фирмы. Речь о выборе наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы ее реализации, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара.
Объектом исследования в данной работе выступило предприятие « Лилиана», организованное в 2000 году, в форме закрытого акционерного общества.
Учитывая высокий уровень организации производства, можно отметить, что Компания имеет достаточно шансов для реализации намеченных планов. Этому же благоприятствует и текущая конъюнктура рынка сыра.
Основная часть продукции ООО «Лилиана» реализуется в Москве и Московской области. Однако, учитывая, тот факт, что Московский регион не только крупнейший регион-потребитель, но, по сути, и крупный распределительный центр, где присутствуют представительства региональных оптовиков, можно говорить о том, что география потребления продукции Лилианаа гораздо шире и охватывает также близлежащие регионы.
Компания имеет очень диверсифицированную структуру покупателей, более 61% продаж приходится на мелких покупателей с долей в общем объеме продаж менее 1%. Исходя из этого, наиболее активно используемый способ доставки продукции « Лилиана» – это самовывоз, что позволяет холдингу избежать проблемы содержания большого числа автомобилей-рефрижераторов, обеспечивающего транспортировку готовой продукции.
На долю сетевой розницы (среди покупателей торговые сети «Магнит»,
«Копейка», «Лента», «Дикси») в настоящее время приходится немногим более 21% продаж. При этом можно отметить, что по мере увеличения в структуре продаж сыра доля сетевой розницы будет расти, поскольку торговые сети в соответствии с потребительскими предпочтениями ориентированы, главным образом, на качественную и недорогую продукцию.
В настоящее время « Лилиана» является одним из кризисных участников рынка сыра. Так, по оценкам Минсельхоза Московской области, доля предприятия в Московском регионе составляет около 17%.
По отношению к наиболее сильному конкуренту ООО «Лилиана» имеет конкурентные преимущества по цене, качеству, ассортименту, слабой стороной конкурентоспособности предприятия является качество рекламы и наличие рекламно – информационных материалов.
Анализируя рекламную деятельность ООО «Лилиана» было выявлено, что предприятие выпускает рекламные буклеты, связанные с их собственными проектами, для большего привлечения клиентов к товару. В рекламных буклетах зрительный эффект обеспечивается за счет фотографий сыра.