Введение:
Актуальность исследования. Развитие команды, строительство команды, командообразование, - все это названия одной из разновидностей организационного развития. История работы в этой области восходит к известным экспериментам конца 1920-х-начала 1930-х годов, которые показали, что производительность труда зависит не столько от неодушевленных условий труда (освещенность, перерывы и т.д.), сколько от других факторов мотивации, среди которых выделялась групповая атмосфера, «командный дух».
В конце 1940-х гг. в США появились тренинговые группы, задачей которых было развитие группового взаимодействия и обучения работе в группах. Эта практика получила широкое распространение в обучении в обстановке временной группы, участники которой не знакомы друг с другом. Особенностью тренинговых групп была и остается ориентация на отношения скорее, чем на деловые задачи.
Психологи, пришедшие в качестве тренеров в нынешний российский корпоративный тренинг, часто используют приемы, заимствованные именно из этой методологии. Хотя тренинговые группы долгое время использовались в подготовке менеджеров, с начала 1970-х гг. их стали оттеснять более жесткие, бизнес-ориентированные подходы к работе группы, основанные на совместном анализе целей, стратегическом планировании.
Команда управленцев, команда менеджеров по продажам и торговых представителей, команда рабочих сборочного участка - это разные команды, и работать с ними по одним рецептам не получится. Но есть и общее - целостный подход к работе, интерес к совместному результату, а не только к своему участку.
Объект исследования: современная коммерческая организация - ОАО «Яуза-хлеб».
Предмет исследования: эффективность управленческой команды современной организации.
Цель исследования: рассмотреть особенности управленческой команды в современной организации и разработать предложения по повышению ее эффективности.
Задачи исследования:
- исследовать команду с точки зрения организационной формы коллективного управления;
- рассмотреть методы диагностики готовности сотрудников к командообразованию;
- на примере ОАО «Яуза-хлеб» проанализировать этапы формирования и общая характеристика управленческой команды предприятия;
- оценить эффективности управленческой команды на исследуемом предприятии.
Структура работы. Работа состоит из введения, двух глава, заключения, списка литературы, приложения.
Глава 2:
Из обобщенных данных таблицы видно, что по отношению к целям на момент обследования на предприятии сложился баланс между неопределенностью целей и ясностью.
Наблюдается тенденция к активному участию сотрудников в делах предприятия, которую необходимо развивать при создании эффективной команды не только на уровне руководства, но и на уровне среднего менеджмента предприятия.
Наблюдается баланс лидерства между зависимостью группы от одного человека и разделяющим, совместным управлением. Эти цифры подтверждают наличие переходного этапа в развитии предприятия - от ответственности за принятые решения одного человека к командной ответственности за развитие предприятия. В этот момент предприятие может пойти по пути единого лидерства, что вызовет излишнюю нагрузку на одного (или нескольких) руководителей и недофункционирование остальных. Или по пути командообразования, что снимет излишнюю нагрузку на лидера и приведет к распределению ответственности между руководителями.
Необходимо отметить недостаточность креативности на момент исследования, преобладание показателей, связанных с ригидностью и стереотипностью решений. Если на данный период развития предприятия затормозить создание команды, то развитие креативности сотрудников может также приостановиться. Данный показатель важен для принятия решения о формировании эффективной команды на предприятии. Командные методы работы тесно связаны с развитием креативности у сотрудников. В этом плане никакие тренинги развития креативности не являются эффективными, если руководство предприятием осуществляется единолично, без разделения ответственности и привлечения (хотя бы частичного) сотрудников к решению проблем предприятия.
Рекомендации:
1. При всех положительных тенденциях желательно поддержать начавшуюся тенденцию формирования команды через проведение регулярных совещаний руководящего состава предприятия.
2. Ввести на предприятии традиции корпоративных праздников и досуговых (вне рабочего времени) встреч сотрудников (отдых, спорт и т.п.).
3. Продолжить начавшуюся тенденцию взаимопонимания и взаимоподдержки между отделами розничных и корпоративных продаж.
4. Перевести решение деловых текущих вопросов между топ-менеджерами на их личное взаимодействие, включая в их решение директора только по особо важным или спорным вопросам.
5. Проводить дальнейшую политику профессионального образования сотрудников в области обучения и развития персонала, формирования лидерских качеств, маркетинга, психологии.
6. Ближайшая перспектива развития предприятия в области создания эффективной команды связана с оптимизацией принятия решений, усилением корпоративного духа через мероприятия, усиливающие ощущение принадлежности сотрудников к организации и развитием групповой креативности в решении поставленных задач.
7. Отслеживать и поддерживать складывающиеся внутрикомандные взаимодействия со стороны руководства, связанные со структурированием общения и четким движением к цели во время решения поставленных вопросов.
8. Поддерживать складывающиеся традиции общения между руководителями (результаты тренинга командообразования по формированию управленческой команды):
- уход от эмоций и личных амбиций во время решения рабочих вопросов;
- удерживание поставленной цели во время процесса ее решения, отслеживание моментов отхода от продвижения к цели и устранение причин их возникновения;
- умение слушать и слышать собеседника;
- принятие конструктивной критики и обратной связи;
- креативность во время решения поставленных задач.
9. Учитывать выявленные особенности и приоритеты по отношению к коллективу руководителей предприятия при прогнозировании их профессионального и карьерного роста. Ввести тренинги развития лидерских качеств, эффективного лидерства, тренинги управления персоналом».
Необходимо отметить, что содержательная сторона, изученная во время организационной диагностики, обсуждается на тренинге командообразования на последнем этапе его проведения и полученные результаты внедряются в практику работы предприятия в ходе послетренингового сопровождения, которое входит в технологию командообразования.
Заключение:
Полученные данные показывают, что команды в компании еще нет, и большинство сотрудников ждут от руководства структурированности и единоначалия в управлении. На первое место ставятся качества руководителя, связанные с единоличным поощрением успехов, санкциями за неудачи. Много внимания уделяется контролю за деятельностью сотрудников, разрешению конфликтов. Руководители не имеют опыта командного взаимодействия, поэтому от директора ожидается усиление руководства, а не передача части функций руководства команде. Особо отметим, что такие функции, как «собирать всю информацию: достоинства и недостатки предложенных идей» и «жертвовать личными интересами ради интересов команды» не отметил никто. И это положение естественно для предприятия, на котором командные методы работы находятся в зачаточном состоянии.
Таким образом, данные обобщенного исследования Предприятия показали наличие баланса, при котором формирование команды может привести к улучшению бизнес-процессов. При торможении создания команды может развиться индивидуализм руководителей, личное первенство, переработка одних и недоработка других. Все это может привести к снижению показателей работы Предприятия.