Введение:
Достижение устойчивого развития успешных предприятий и восстановление устойчивости предприятий, находящихся в неплатежеспособном состоянии, является одной из наиболее актуальных проблем текущего периода развития российской экономики.
Несмотря на различия в специфике отдельных направлений деятельности предприятий, общая цель их работы заключается в обеспечении долгосрочной, стратегической устойчивости предприятий, что означает увеличение рыночной стоимости, улучшение финансовых показателей его деятельности, соответствие научно-технологического характера его продукции и технологии производства, как современным требованиям, так и основным тенденциям мирового развития.
Одним из основополагающих факторов достижения стратегической устойчивости предприятия в рыночной экономике является плановая реструктуризация предприятий.
Если предприятие не развивается, то его возможность по эффективной адаптации к изменяющимся рыночным условиям снижается, и стратегическая устойчивость предприятия падает. Эффективная реструктуризационная политика является главным средством достижения долговременных и значимых конкурентных преимуществ на рынке и поддержания стратегической устойчивости предприятия.
Затянутость массового старта реструктуризации отечественных предприятий (почти десятилетие), низкая эффективность пилотных проектов, а главное - стремление предприятий скрыть от надзорных и фискальных органов реальные шаги и мероприятия структурных преобразований привели к тому, что до настоящего времени методология реструктуризации отечественных предприятий не является устоявшейся и требует научно-практической доработки.
Глава 3:
Количество взаимодействий не является прямым показателем, указывающим на степень важности деспециализации работ, таким показателем является показатель локального эффекта от специализации, равный сумме положительных эффектов от специализации на двух этапах за вычетом суммарных затрат на согласование работ. Эффект может быть выражен как в форме стоимостных, так и временных показателей.
Положительная часть эффекта также оценивается через рост производительности, отрицательная – через затраты на координацию.
Предлагаемая методическая схема является итеративной, и повторяется до тех пор, пока все проблемы процесса будут либо устранены, либо приняты как приемлемые владельцами процессов.
Применение на практике комплекса предлагаемых разработок обеспечит более адекватное планирование и учет затрат, поможет в принятии решений, связанных с реорганизацией процессов и структурных единиц, будет способствовать росту управленческой культуры работников предприятия, что позволит повысить уровень управления эффективностью функционирования промышленных предприятий.
Заключение:
Человеческий капитал является не менее значимым фактором коммерческого успеха, чем основные активы и оборудование и технология. Формирование человеческого капитала — недостающее звено практики корпоративного управления в России, ключевая предпринимательская стратегия. Особое значение приобретает формирование производственной и штабной команды управления.
Стандартная кадровая практика заключается в том, чтобы заполнить стандартную вакансию специалистом соответствующей квалификации. Однако функции кадровой службы значительно шире; «охота за талантами», корпоративный тренинг, изучение характеристик персонала компании. Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производ¬ственной и организационной структур управления.
Законодательной базой для реструктуризации являются: Феде¬ральный закон «О несостоятельности (банкротстве)», федеральные законы «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограничен¬ной ответственностью» и т.д., в которых установлены порядок, ус¬ловия и ограничения для реструктуризации.
Методы управления изменениями и на Западе сейчас находятся в фокусе внимания менеджеров большинства компаний: ведь внешняя среда стала гораздо динамичнее. К девяностым годам она превратилась в чуть ли не главный фактор изменений внутри компании – руководителям понадобилось учиться перестраивать свой бизнес, поспевая за ней. Ответом на эту потребность стало появления реинжиниринга - совокупности методов, позволяющих с помощью информационных технологий производить анализ и моделирование структур и процессов компании.
Однако, хотя детальное описание и оптимизация бизнес-процессов особенно в ходе подготовки к компьютеризации предприятия является необходимым мероприятием, в период кризиса более актуальным становится другой элемент реинжиниринга. Речь идет об описании бизнеса на уровне структур и управлении их преобразованиями.
Один из самых важных советов по проведению реструктуризации - не начинать ее, не имея соответствующих программных средств, так как держать в памяти все данные о компании практически невозможно и процесс может затянуться надолго. Однако количество моделей не должно быть самоцелью – создавать их надо ровно столько, сколько требует конкретная задача. ООО «Алемар»