Введение:
Почему люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Что нужно де-лать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как сделать работу увлекательнее? Что выживает желание и потребность работать? Это и многие другие аналогичные вопросы обязательно возникают тогда, когда про-исходит управление людьми. Руководство организации может разработать пре-красные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффек-тивные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные техноло-гии. Однако все это будет сведено на нет, если они не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя “включить”, когда требуются его работа, и “выключить”, когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выпол-нять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой ква-лификации, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду не мо-жет дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ве-дения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следова-тельно, “очеловечивает” ее придавая ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздейст-вия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения ор-ганизацией своих целей.
Глава 3:
Основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от раз-работки систем и методов управления, обеспечивающих стремле¬ние людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продук-ции, технологий и условий труда. Чем выше инициатива и творческая актив-ность сотрудников, тем выше конкурен¬тоспособность и эффективность пред-приятия. Что же касается рассматриваемого предприятия, то необходимо ска-зать несколько слов о специфике ООО “Авто-Экс”. ООО “Авто-Экс” занимает-ся розничной и оптовой продажей автомобилей “УАЗ”, “ВАЗ”, “ГАЗ”, “ИЖ” в широком ассортиментном ряде. Кроме того, проводит предпродажную подго-товку и техническое обслуживание купленных в фирме автомобилей. Штат предприятия насчитывает 30 человек, из них 11 – менеджеры, анализ мотива-ции труда которых был проведен во второй главе. Анализ обработанных дан-ных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно пока-зывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты счи-тают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени оп-ределяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике. Про-слеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать.
Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продук-ции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование. Системы материального сти-мулирования:
1) повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы;
2) повышение уровня дополнительных премиальных выплат;
3) введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, оп-ределяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотруд-ников, способных влиять на объем продаж
4) выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией;
5) единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (пред-ложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);
6) выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.;
7) участие в акционерном капитале предприятия – регулярность выплат повышенных процентов работникам - держателям акций.
Заключение:
Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непо-средственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в на-личии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присут-ствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для россий-ской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять не-материальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работни-ков, гуманизируя труд, в том числе:
1) признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;
2) применять программы обогащения труда и ротации кадров;
3) использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, воз-можность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
4) устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую ком-панией, в которой они работают;
5) предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечи-вать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов дея-тельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать дру-гих работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улуч-шить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою ре-альную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если измене-ния позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Ин-формация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.
Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень само-контроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без при-знания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, ес-ли подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.