Введение:
В современном мире культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности, во всех сферах жизни общества, обретая самодостаточное значение. Она является необходимой предпосылкой социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации интересов основных сил общества, организаций. Когда главной потребностью становится достижение сотрудничества и социального мира, корпоративного консенсуса, то именно культура выступает их фактором. При этом в зависимости от преимущественных функций выделяют ее различные формы, типы, и виды, в частности управленческую, административную, организационную, корпоративную и т.д.
В процессе перехода от индустриального общества к постиндустриальному (постэкономическому) формируются новые тенденции в организационно-управленческой и производственно-хозяйственной сферах, ориентирующие на качественную сторону изменений в организации: духовно направляемые менеджмент, креативность процесса деятельности, командный потенциал работников, нематериальные ценности мотивации, создание корпораций, сообществ, объединяющих в единое целое людей, обладающих как средствами производства, так и способностью к труду и потреблению. Подобные отражения новаций нашли в понятии «корпоративная культура», вошедшем в 1990-е годы в управленческий и научный лексикон, благодаря усилиям Р. Акоффа, Т. Дила, А Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера, Т. Питерса, Р. Уотермана, Э. Шейна, В. Сате и др. Оно закрепляет в качестве основного управленческого инструмента духовный фокус – корпоративный дух. Последний выступает объединяющей силой, сплачивающей организацию вокруг понятной всем общей цели (осознанное единомыслие), создающей приверженность персонала, обеспечивающей бизнесу духовную основу и делающую труд более производительным и творческим.
Корпоративный дух утверждается решающей предпосылкой всех форм группового сплочения. И утверждение это отнюдь не случайно. Сплочённость, по мнению западных авторов, определена двумя основными факторами: степенью привлекательности собственной и иных групп. Группа сплочена лишь при условии, если приверженность индивидов к ней сильнее тяготения к другим группам.
Обращение к данному феномену означает стремление некоторых отечественных предпринимателей, представителей топ-менеджмента и госструктур включить в свою деятельность потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения, а также отношения, выходящие за пределы трудовых.
Глава 3:
В результате анализа документов руководство должно принять решение о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.
15.11. Перед ознакомительным собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:
Первичное определение компетентности, личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.
Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, обязанностях, возможных трудностях.
Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, возможнос¬ти нахождения согласия между ними.
Предоставление претенденту возможности самому оценить, действительно ли он хочет получить данную работу.
Результаты ознакомительного собеседования с кандидатами обычно позволяют отсеять сразу же до 80 — 90% этих лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств, их пригодности выполнять соответствующую работу.
15.12. Целевые собеседования дадут возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места, сноровистость и т.п.
15.13. Достаточно надежным способом проверки является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности. Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.
15.14. Необходимо разработать методы стимулирования персонала. Суть экономической выгоды состоит в том, что люди в ре¬зультате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их бла¬госостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помо¬щью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы мо¬гут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
15.16. Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него работа¬ют: стремление к благотворительности; эффект насы¬щения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); психоло¬гия коллективных действий.
Заключение:
Практически все сотрудники недовольны действующей системой повышения квалификации, которая на предприятии практически отсутствует. Отсутствует она не из-за того что руководство не желает тратиться на повышении квалификации, а из-за неплодотворной деятельности отдела кадров.
На предприятии практически отсутствует система адаптации. По крайне мере, это видно из ответов на соответствующий вопрос, большинство сотрудников считают, что ее нет, либо они затрудняются ответить, при чем так считают и новенькие сотрудники и те, кто проработал на предприятии более 2-3 лет. Практически все кто ответил, что система адаптации присутствует на предприятии - это работники- управленцы, сотрудники отдела кадров и др. Данная система присутствует только на бумаге.
На предприятии существуют конфликты. На предприятии имеют место 4 типа конфликтов.
5. Между работодателями и служащими (внутриличностный).
6. Межличностные конфликты
7. Между личностью и группой.
8. Между подразделениями организации
Таким образом, автор выделяет ряд факторов снижающих эффективность корпоративной культуры, таких как:
Отсутствие системы адаптации персонала, что приводит к текучести кадров;
Отсутствие системы повышения квалификации персонала, которое мешает сотрудникам продвигать по карьерной лестнице;
Отсутствие информативных систем, позволяющих информировать сотрудников об основных целях и миссии предприятия.
Для устранения выявленных во второй главе недостатков, автор предлагает ряд предложений, способствующих решению проблем предприятия ОАО «РИАТ», а именно:
Разработать и обосновать корпоративный кодекс. Это позволит стандартизировать многие аспекты деятельности персонала и ОАО «РИАТ» в целом.
Организовать обучение персонала по таким вопросам, как общение и его роль в формировании имиджа организации. Разработать систему повышения квалификации.
Разработать систему мотивации персонала. Сотрудников четко соблюдающих корпоративный кодекс, приносящих хорошую прибыль полагается поощрять.
Целью проекта является разработка системы концептуальных мер, которые приведут к формированию эффективной корпоративной культуры ОАО «РИАТ».