Введение:
Управление предприятием заключается в рациональности распоряжения финансовыми ресурсами. Вместе с системой прогнозирования и планирования и методами принятия решений, понимание принципов и технологий финансового управления деятельности предприятия является необходимым условием развития бизнеса.
Изменения в экономике России требуют от руководителей организаций новых способов и подходов к технологиям управления. Анализ финансово-экономических результатов российских организаций в современных условиях показывает, что ухудшение их положения связано с отсутствием профессионализма и системного подхода в управлении финансовой деятельностью. Отсутствие системности приводит их к нулевой результативности используемых методов и распылению имеющихся финансовых ресурсов. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве РФ с рядом предприятий показывает, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связаны с редкостной неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами.
Чтобы избежать этих недостатков, необходимо построить для предприятия эффективную систему бюджетирования.
Используя ситуационный подход к оперативному планированию, организации могут адекватно и своевременно отреагировать на изменения внешней среды. В этой связи одной из прогрессивных систем планирования является бюджетирование расходов на предприятии.
Бюджетирование расходов представляет собой особый инструмент планирования, сущность которого можно определить как интегрированную систему разработки, анализа и текущего контроля реализации текущих целей предприятия.
Глава 3:
Данное положение имеет совершенно определенную практическую значимость при выборе сроков бюджетного планирования. Двумя крайностями, которых необходимо избегать, являются: ведение плановой (бюджетной) деятельности исключительно для целей текущего управления без разработки стратегических планов развития (так называемых бюджетов развития). В этом случае на предприятии обычно составляются краткосрочные бюджеты сроком на 1-3 месяца. Недостатки этого подхода очевидны. Бюджетирование имеет две основных составляющих: планово-аналитическую и контрольно-стимулирующую. В этой связи абсолютизация краткосрочного бюджетирования приводит к тому, что долгосрочные программы развития бизнеса при таком подходе "выпадают" из общего механизма бюджетного процесса. Это относится, например, к долгосрочным инвестиционным программам, конкурентной политике, связанной с агрессивным ценообразованием и сбытовой экспансией и пр. Например, при сопоставлении бюджетных показателей отчетного и прошлого краткосрочных (месячных, квартальных) бюджетных периодов может создаться впечатление, что компания понесла убытки вследствие необоснованного занижения цен — это со всей очевидностью покажет анализ взаимосвязи "издержки-объем-прибыль". Для текущего момента времени это может соответствовать действительности. Однако анализ на основе краткосрочного бюджета никогда не выявит перспективные цели подобной политики, которые, возможно, являются обоснованными. Допустим, агрессивное демпинговое ценообразование может быть вызвано стремлением вытеснить конкурентов с рынка и через год-другой путем получения монопольной прибыли покрыть текущие убытки. Анализ же сравнительной эффективности инвестиционной политики вообще невозможен на основе сопоставления двух последовательных краткосрочных бюджетных периодов, так как срок окупаемости инвестиций, как правило, исчисляется годами, а эффект иногда имеет "взрывной" характер. Так, если в отчетном периоде введена в строй новая прогрессивная производственная линия, то анализ покажет резкое увеличение финансовых результатов по сравнению с прошлым периодом. Можно ли на этой основе делать вывод о резком росте производственной и финансовой эффективности? Разумеется, нет, так как получению эффекта от инвестиций предшествовали крупномасштабные вложения, которые в прошлых бюджетных периодах фиксировались лишь как затраты, не дающие никакого эффекта (ухудшали баланс денежных поступлений и расходов, снижали ликвидность и пр.). Следует помнить, что на средних и крупных предприятиях бюджетный процесс — это регулярная работа ряда управленческих служб, каждая из которых выполняет свою роль по принципу "сдержек и противовесов", чтобы бюджет получился сбалансированным. Так, финансово-экономическая служба играет партию "скупого рыцаря", который для поддержания финансовой стабильности постоянно урезает расходы прочим управленческим службам (планово-экономическому управлению, управлению капитального строительства, управлению маркетинга и сбыта и пр.). В этой связи наличие на предприятии лишь краткосрочного планирования приводит к тому, что объективно в первую очередь сокращаются расходы на долгосрочные программы, что впоследствии может иметь плачевные результаты для производственного и рыночного потенциала компании. Контрольно-стимулирующая функция бюджета также "пробуксовывает" при отсутствии долгосрочного планирования. Система материального стимулирования подразделений и их руководителей основывается на итогах выполнения плана (бюджета), иначе говоря, структурные подразделения предприятия премируются за позитивные отклонения от запланированных бюджетных показателей (снижение удельных затрат, превышение объемов продаж и пр.). Ограничение бюджетного планирования рамками текущего управления неизбежно приведет к тому, что руководство подразделений будет заинтересовано, в первую очередь, в максимизации текущих показателей деятельности, даже если это идет в ущерб средне- и долгосрочной перспективе развития.
Заключение:
В данной работе я осветила основные методологические моменты постановки бюджетирования на предприятии оптовой торговли ОАО «АРГО».
Бюджетирование представляет собой процесс составления и исполнения бюджета (по энциклопедическому определению, бюджет — роспись денежных доходов и расходов государства, предприятия, учреждения на определенный период, утвержденная в законодательном порядке), т. е. документа, содержащего инструкции по формированию, распределению и расходованию ограниченных ресурсов организации. В зависимости от поставленных целей (стратегическое или оперативное планирование) бюджет составляется на различные периоды — год, полгода, квартал, месяц, декаду, неделю и т. д. — и с различной глубиной проработки.
Бюджетирование дает возможность менеджменту постоянно иметь общую картину функционирования организации и ее финансового состояния, прогнозировать финансовый результат, контролировать возможные риски и оптимизировать затраты, ставить перед подразделениями четкие цели по достижению конкретных доходных отметок и анализировать соотношение доходов и расходов в разрезе различных показателей, подразделений и проектов.
По принципу организации данных бюджет представляет собой древовидную иерархическую структуру, в узлах которой находятся агрегированные значения дочерних элементов.
Этапами бюджетирования являются:
1. Построение и корректировка бизнес-модели.