Введение:
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий. Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимо управление персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Решение этой задачи диктуется потребностями производства в условиях конкуренции на рынках сбыта промышленной продукции. Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Управление человеческими ресурсами – главная функция любой организации. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации. Новая кадровая технология – главный источник перемен в организации.
В настоящее время в экономике любой страны все большее развитие получает не столько производство продукции, сколько оказание услуг. В странах с развитой рыночной экономикой доля занятых в сфере услуг весьма велика и наблюдается тенденция увеличения этой доли. В этих государствах сегодня довольно трудно для предприятия или частного лица отыскать и занять новую нишу практически на любом рынке. Это относится и к рынку услуг.
Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития. Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т.д.).
Глава 3:
Оценка деятельности системы управления персоналом базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. При оценке экономической эффективности отдельных кадровых мероприятий определяется воздействием данного мероприятия на результативность деятельности работников и организации в целом.
Современным организациям, действующим в непрерывно изменяющейся бизнес-среде, для достижения стоящих перед ними целей необходимо постоянно модернизировать и актуализировать инструменты своей хозяйственной деятельности. Степень реализации целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить результативность работы организации в целом, складывающуюся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Инструментом, позволяющим определить полноту использования всех сотрудников, является система оценки персонала.
Оценка эффективности обучения может прово¬диться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обуча¬ющиеся, так и преподаватели, эксперты или специально создан¬ные комиссии.
Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учеб¬ных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавлять¬ся от таких учебных программ и форм обучения, которые зареко¬мендовали себя как неэффективные .
Суммарные затраты на оценку сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на оценку 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры оценки, организация должна получить следующий результат:
• Снижение издержек по поиску нового персонала;
• Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;
• Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.
Оценивая результаты обучения, можно выделить четыре критерия, обычно используемых при оценке эффективности обучения :
Реакция обучающихся. В этом случае определяется впечатление обучающихся о той учебной программе, в которой они приняли участие. Как они оценивают пользу от обучения? Не была ли учеб¬ная нагрузка чрезмерной? Понравилась ли программа обучения? Как они оценивают работу преподавателей?
Заключение:
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику, которая должна быть гибкой, экономичной, увязана со стратегией развития организации.
Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций.
Как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.
Специфическими чертами системы управления персоналом как инновации, можно назвать такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.
Анализ системы управления персоналом в ООО «Аэропорт Белоярский» показывает, что одной из проблем в данной организации является высокий уровень текучести персонала, который говорит о необходимости совершенствования работы по мотивации сотрудников.
Уровень текучести кадров в ОАО – 25,5%, превышающий допустимый уровень (5-7%). Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери.
Основными причинами текучести персонала в ОАО «Аэропорт Белозерский» можно назвать проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия . Наиболее распространенная причина увольнения – получение лучшего предложения о работе, связанное с более широким мотивационным стимулированием – 42,4% . 25,1% уволились. так как не увидели возможности карьерного роста. Для 8,2% сотрудников причиной увольнения стали условия труда.
Проведенный анализ существующей системы мотивации выявил следующее: большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, психологическим климатом в фирме и отсутствием нематериальных поощрений.
Анализ системы управления развитием персонала выявил такие проблемы, как отсутствие систематизации в организации профессионального развития персонала.
Анализ системы подбора кадров в компанию, выявил отсутствие определенной технологии оценки кадров. Технология оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и от масштаба компании. На поиск, отбор и оценку «правильных» людей современные компании готовы тратить деньги, сопоставимые с несколькими месячными окладами кандидата (его поиск может стоить около 30% его годового дохода, а его оценка - еще 10%). Эти расходы непосредственно связаны с тем результатом, который компания ожидает получить от кандидата, и теми рисками, которые могут быть в случае принятия на работу «неправильного» человека.