Дипломная по теме: Совершенствование управления персоналом предприятия на примере ООО "Трейдинг"

Управление любой организацией предполагает взаимодействие различных систем, среди которых ведущей, активной, приводящей в действие другие, является система управления персоналом. В условиях трансформируемой экономики нерешенность многих проблем управления персоналом становится главным препятствием формирования рыночных отношений на уровне организации, порождает определенные деформации социально-трудовой сферы региона и общества.

Начало XXI века характеризуется наличием большого спектра концепций и теорий, различающихся позициями относительно роли и значения человека в организации. Для современной России, вступившей на путь формирования рыночных отношений, характерен поиск теоретической и методологической основ реформирования социально-трудовой сферы, в том числе и управления персоналом, которые долгое время выпадали из спектра активных рыночных преобразований. В результате сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны, имеется достаточно большое разнообразие теоретических воззрений на управление персоналом как систему научных знаний, с другой стороны, отсутствуют методология и теория, раскрывающие процесс развития систем управления персоналом в организациях.

Глава 2. Характеристика управления персоналом в ООО «Трейдинг»

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Трейдинг» является торговой организацией и было создано в соответствии с Уставом Общества и законодательством Российской Федерации.

Основным и главным направлением деятельности ООО «Трейдинг» является розничная торговля потребительскими товарами.

Миссией ООО «Трейдинг» является обеспечение розничных покупателей различными группами потребительских товаров: от одежды, белья и косметики, до бытовой техники, подарочных и сопутствующих товаров.

С момента создания ООО «Трейдинг», предприятие зарегистрировано и осуществляет свою деятельность по адресу: г. Москва, ул. 1-я Квесисская, д.18.

Основной целью и задачей деятельности ООО «Трейдинг» является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, создание новых рабочих мест.

Основным предметом деятельности ООО «Трейдинг» является розничная торговля потребительскими товарами. Дополнительными видами деятельности компании является – оптовая торговля и торгово-закупочная деятельность.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности имущество (здание офиса, торговое и складское помещение), учитываемое на его самостоятельном балансе.

Товары, реализуемые в ООО «Трейдинг», представлены на реализацию в 4 торговых секциях: «Подарки. Светильники», «Посуда. Бытовая техника», «Текстиль», «Хозтовары».

Рассмотрим основных поставщиков товаров, реализуемых в ООО «Трейдинг».

Секция «Посуда. Бытовая техника». Секцию обслуживают 1старший продавец и 7 продавцов.

* и контроль).

Установлено, что основным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является существенно (на порядок) меньшее использование творческих способностей человека. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для России является управление персоналом.

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Термин "персонал" объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рис.1).

Рисунок 1. Классификация персонала

У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы:

• основные рабочие - работники, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок;

• вспомогательные рабочие - работники, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции. К ним относятся рабочие, занятые изготовлением и ремонтом оснастки, метрологическим обеспечением и ремонтом оборудования, производством энергии, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.).

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяется на две группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В свою очередь, руководители подразделяются на линейных, отвечающих за принятия решений по всем функциям управления (директор, начальник цеха, мастер), и функциональных, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей по уровням управления (руководители высшего, среднего и нижнего звена).

Управление людьми для всех преуспевающих организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Концепция управления персоналом - это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны - на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации - работники, а за пределами организации потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) - важный элемент процесса производства и управления;

• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями - главный субъект управления.

Учитывая, что перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, рассмотрим подробнее понятие "человеческий фактор".

Понятие "человеческий фактор" и его социально-психологическая сущность. Понятие "человеческий фактор" входит в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т. д. Под "человеческим фактором" в психологии понимают человеческий компонент управления, т. е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании "человеческий фактор" - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных неурядиц: конфликтов, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда.

Впервые это понятие ввел в научный обиход Тейлор, который поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих.

Генри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего звена управления.

В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (Хоторн - городок близ Чикаго). В чем его суть? Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции* зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации.

К слагаемыми человеческого фактора исследователи относят:

• уровень квалификации рабочей силы;

• социальную активность;

• производственную инициативу;

• уровень профессиональной и общей подготовки человека;

• гражданскую ответственность;

• состояние здоровья, физическую подготовку работника.

С помощью такого понимания человеческого фактора осуществляется анализ, который можно считать экономико-социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения личности.

Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.

Базовая модель управления персоналом. Сущность и содержание категории "система управления персоналом" проявляются в её функциях. В образующем управление персоналом единстве двух сторон - процесса и структуры - содержание его раскрывается в процессе. Отсюда функции управления персоналом есть функции процесса управления персоналом. При этом под функциями системы управления персоналом понимается перечень всего того, что она должна делать.

В настоящее время в определении функций системы управления персоналом, их дифференциации и интегрировании сохраняется исторически сложившаяся разноречивость. Классификации, перечни расходятся по числу выделяемых функций, степени их укрупнения и др.

Сформулируем исходные позиции. Основой формирования целевой направленности системы управления персоналом является социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников: нормальные условия труда (соблюдение норм условий труда, правовая защищенность, обеспечение социальной инфраструктуры и др.); мотивация труда (оплата труда, стимулирование творчества, реализация карьеры и др.).

Система социальных целей определяет состав функций управления персоналом. Первоначальным этапом формирования функций является выявление их объектов и носителей.

До недавнего времени понятие "управление" трактовалось как "линейное управление". Обусловлено это обстоятельство тем, что большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. В отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии функционального разделения труда в области управления персоналом.

Формулируя общую концепцию и подход к структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом, обычно выделяют следующие функциональные блоки (рис. 2)

Рисунок 2 - Базовая модель управления персоналом

Изменение, усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложный процесс, требующий учета многих переменных. При этом само изменение системы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зрения инновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще и особенности инновационного процесса.

1.2 Экономическая сущность управления персоналом на предприятии

Масштабы и значение проблемы управления персоналом очевидны: свыше 90% общего числа работающих заняты в сфере наемного труда. Вместе с тем для большинства различного рода организаций характерно отсутствие объективной меры личного вклада индивида в достижение коллективного результата. Это связано с тем, что персонал образует наиболее сложную для управления социальную систему предприятия, обладающую уникальными возможностями саморазвития и самоорганизации. Эта система способна выбирать и ставить перед собой определенные цели, сознательно меняя свое поведение. Она чрезвычайно чувствительна к управленческому воздействию. Если такое воздействие осуществляется грубо, т.е. без учета конкретных особенностей и желаний персонала, то эффективность труда падает быстрее и круче, чем в случае с другими видами ресурсов. В то же время точные решения, правильно выбранные методы воздействия могут дать значительное превышение ожидаемых результатов по отношению к произведенным вложениям, причем в длительной перспективе.

Это обстоятельство определяет как необходимость, так и специфику разработки эффективных методов управления персоналом с упором на координацию усилии множества людей различных специальностей. Значение и трудность этой проблемы находят косвенное выражение в надеждах на ее исчезновение с появлением в 90-х годах полностью автоматизированных предприятий и целых отраслей. Однако имеются и противоположные прогнозы, согласно которым на постиндустриальной базе развития экономики требования к условиям труда и качеству административного управления еще более повысятся. Кадры становятся критическим ресурсом.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагают множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

• Технико-технологический отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и др.

• Организационно-экономический содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.

• Правовой включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

• Социально-психологический отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.

• Педагогический предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством, работой в общежитиях и др.

Управление персоналом следует рассматривать как совокупность функциональных и инструментальных задач по активизации человеческого фактора в рамках организации в целом. В качестве важнейшего фактора повышения конкурентоспособности предприятия управление персоналом включает в себя следующие направления:

• Формирование ценностей и установок у персонала на более динамичное обновление всех аспектов деятельности организации, интенсификацию продукции и технологий в целях завоевания передовых позиций в конкурентной борьбе.

• Меры по развитию трудового потенциала, что предполагает комплекс мероприятий по обучению, развитию инициативы, формированию духа сотрудничества и т.д. и требует создания организационных мер.

• Реализация потенциала специалистов и руководителей, что предполагает создание организационных условий, побуждающих к такой реализации, обеспечение четкого соответствия индивидуальных особенностей работника требованиям рабочего места, постоянное развитие личностного потенциала и др.

Обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми финансовыми и материальными средствами, что следует рассматривать как вклад, вполне оправданный будущей отдачей в виде более квалифицированных специалистов и руководителей.

Забота о благополучном для предприятия общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж фирмы и приток новых кадров, среди которых можно отбирать наиболее квалифицированных и одаренных.

Для реализации задач управления персоналом требуется большее вовлечение линейных и штабных руководителей в их выполнение, концентрация этих функции в штабных подразделениях, контроль с их стороны за деятельностью линейных подразделений.

Управление персоналом - это постоянная задача всех руководящих кадров и кадровых служб предприятий по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком.

Комплексный подход к управлению трудом на микроуровне предполагает следующее: наряду с отдельным работником все больше внимания уделяется рабочей группе и отношениям между ее участниками. Воздействие на объект управления осуществляется таким образом, чтобы обеспечивалось всестороннее использование его потенциала.

Предпосылкой повышения роли группы в процессе производства и управления является развитие кооперации труда. В условиях максимального разделения труда кооперация является сильнейшим средством повышения производительности. Этим вызвано и то большое внимание, которое проявляют к ней современные теоретики менеджмента. Во многих областях производства получают распространение различные формы совместной деятельности работников - от "ротации работ" до внедрения групповой организации труда. Это требует определенной перестройки и стиля, и методов, и форм управления персоналом. ]

Если в начале века, в период "научного управления" (по Ф.Тейлору ), необходимо было обеспечить "выкачивание" из работников физической энергии, то для современного производства этого уже недостаточно. Высокая интенсивность труда, усложнение производственных процессов и оборудования требуют от работников не только постоянного нервного напряжения, но и творческого подхода к выполнению поставленных задач. Привлечение исполнителей к принятию хозяйственных решений связано с необходимостью применения их организаторских знаний и навыков. Поэтому и качество системы управления трудом ставится в прямую зависимость от его способности обеспечивать комплексное использование потенциала работника в интересах выживания. Специалисты утверждают, что в настоящее время рабочий, не боясь быть уволенным, может использовать для работы всего 25 % своего потенциала. Однако при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий данный показатель может быть увеличен до 70-80 %. Хорошее управление дает возможность получить новые выгоды от интеллекта и образования работников и даже их эмоций (мотивации).

Новые явления в управлении трудом наибольшее распространение получают на предприятиях передовых отраслей, в компаниях, обладающих высоким производственным потенциалом. Политика этих компаний формируется на основе общих целей и стратегии с учетом конкретных условий функционирования и специфики самого объекта. Она находит свое проявление в важнейших сферах воздействия на подсистему "труд", которыми являются:

• содержание труда работников (трудовые функции, квалификация, профессиональная структура);

• организация, условия и режимы их труда;

• система мотивации;

• воспроизводство персонала (найм, подготовка, перемещение, увольнение).

Эти сферы тесно взаимосвязаны между собой, и конкретные действия руководителей могут относиться к ним как в отдельности, так и в комбинации.

Общая современная тенденция, характерная для практики предприятий в рыночной экономике, заключается в ориентации на комплексный, системный подход в управлении персоналом, в попытках осуществления целостного охвата разных сфер, аспектов, функций, что в свою очередь предполагает органичную увязку политики в области труда с перспективными планами организации.

С одной стороны, деятельность руководства может быть нацелена на поддержание стабильности в сферах подсистемы "труд", т.е. сводиться к регулированию отклонений от установленных норм. Она характерна для областей производства, основанных на принципах максимального разделения и специализации труда, особенно в поточно-массовом производстве. Управление здесь связано в первую очередь с оптимизацией производственного процесса, с использованием главным образом материальных стимулов, с непосредственным контролем и учетом индивидуальных затрат труда.

С другой стороны, фокус управления может быть направлен на качественное совершенствование предмета своего воздействия. Такой подход отражает общую тенденцию развития производства в условиях НТР - переход от экстенсивных к интенсивным формам хозяйствования - и наиболее типичен для компаний и отраслей, определяющих развитие научно-технического прогресса. Само управление персоналом переходит на интенсивные формы воздействия, тем самым возрастает его активная роль вместо пассивно-регулирующей. Это нередко предполагает отказ от целого ряда принципов тейлоризма и выражается в большей ориентации на человека, т.е. фактически в признании его главной производительной силой общества/.

Наиболее характерные явления, происходящие в этом направлении на капиталистических предприятиях:

• замена традиционных форм организации труда качественно новыми, групповыми формами;

• расширение круга методов стимулирования, учитывающих внутренние побудительные мотивы;

• внедрение новых форм организации использования рабочего времени с передачей работникам в определенных пределах полномочий самостоятельно определять время присутствия па рабочих местах и ряд других.

1.3 Оценка эффективности в управлении персоналом на предприятии

Основная цель оценки системы управления персоналом (СУП) на каждом этапе развития организации (при определении целей, в процессе разработки программы развития, при реализации программы развития) - сформировать необходимый кадровый потенциал и обеспечить необходимые условия для того, чтобы каждый человек на своем рабочем месте осуществлял поведение, эффективное с точки зрения развития всей организации.

Подход к определению критерия «эффективности управления персоналом» с позиций эффективности производства нам представляется наиболее убедительным и плодотворным.

Однако, прежде чем определять перечень критериев для оценки эффективности СУП необходимо определить цель и задачу оценивания, а затем обосновать тот набор критериев, который необходим и достаточен для решения управленческой задачи. Может показаться, что набор критериев «естественным образом» при постановке каждой конкретной задачи недостаточен, поэтому автор предлагает алгоритм выбора набора критериев оценки СУП организации (рис 3).

Рисунок 3 - Алгоритм выбора набора критериев оценки СУП

Исходя из алгоритма, можно заключить, что определение набора критериев оценивания СУП осуществляется как циклический много шаговый процесс с обратной связью, включающий следующие основные моменты:

• определение основных организационных характеристик системы управления персоналом; постановка целей и задач процесса оценки управления персоналом;

• обоснование набора критериев, необходимых и достаточных для решения конкретной задачи оценивания;

• вычисление значимости каждого критерия для решения поставленной задачи (в практике чаще всего значимость критериев определяют исходя из интуитивного представления и сравнительной важности критериев);

• варьирование итоговых показателей работы СУП в желаемом направлении и нахождение соответствующих значений характеристик звеньев, блоков системы в целом; анализ расчетных величин по предъявленному перечню критериев; выявление «узких мест» и направлений развития и совершенствования системы управления персоналом на предприятии.

Современный период в развитии теории эффективности характеризуется разработкой ее динамического аспекта . Именно приростные показатели эффективности производства и являются в значительной мере следствием управления персоналом в связи с тем, что процессы управления персоналом всегда опережают производство, и текущий уровень производства - это результат управляющих воздействий прошлого периода. Посредством управляющих воздействий СУП на предприятии осуществляется переход производства из одного его состояния в другое, и оценить качество и эффективность этого преобразования можно лишь по приращению конечных результатов, т.е. конечные результаты и их изменения позволяют характеризовать и оценить процессы развития, свойственные и производству и управлению.

Оценка конечного результата деятельности предприятия является достаточно важной ступенью исследования эффективности управления персоналом, наравне с собственной оценкой качественных параметров системы управления персоналом и методологическим инструментарием, используемым для определения зависимости между ними. Шаг определения конечного результата играет одну из важных ролей в предлагаемой методике, необходимо раскрыть основные ограничения используемого подхода в плане оценки конечного результата деятельности предприятия.

Пути улучшения работы разных категорий персонала планировать невозможно, не зная качества их труда в текущий и прошлый период. Для того, чтобы в общих чертах наметить пути повышения отдачи от персонала организации, следует регулярно оценивать ту отдачу, которую предприятию удается получить от разных категорий персонала. Такую оценку персонала проводят непосредственно работники системы управления персоналом, следовательно, и оценка их деятельности также важна для принятия управленческих решений руководства и формировании цели деятельности предприятия в целом и СУП в частности. Поэтому предлагается в качестве основного критерия, оценивающего деятельность СУП предприятия в текущий период, использовать показатель достижения целей.

Главная цель деятельности системы управления персоналом достигается при помощи системы вспомогательных целей, а каждая из вспомогательных целей достигается посредством осуществления ряда задач. Задачи ставятся перед подразделениями по управлению персоналом, отдельными руководителями и исполнителями. Задачи могут группироваться и дробиться. Задачей системы управления персоналом предприятия является обеспечение своевременного, эффективного и качественного выполнения всех функций управления персоналом соответствующими подразделениями и конкретными исполнителями. Решение задач системы управления персоналом осуществляется на основе выполнения конкретных функций. Исполнители могут иметь несколько задач, т.е. являться носителями нескольких главных конкретных функций.

Кроме того, для реализации главной цели требуется обеспечение необходимого количества информации. Уровень достаточности информации предъявляет требования к методам ее сбора, глубины и детальности анализа СУП. При выборе этих методов целесообразно, например, использование функционально-стоимостного анализа, позволяющего соотнести «полезность» каждого метода с затратами на его использование, выраженными в денежном выражении (в основном, стоимость человеко\часов) .

Цели управления персоналом определяются в терминах концептуальной модели объектов управления. Т. к. модель имеет три уровня обобщения материала, то целесообразно сформировать дерево целей УП, которое также будет иметь трехуровневую структуру. Пространственно-временная декомпозиция и фрагмент построения дерева целей системы управления персоналом на предприятии приведены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Схема дерева целей системы управления персоналом

Первый уровень целей полностью определяется требованиями процессов управления, поэтому он является совместной задачей системы управления персоналом и общей системы управления на предприятии.

Определение целей двух других уровней входит в непосредственную компетенцию управления персоналом и в отдельных точках связано с принятием и реализацией ключевых решений, эффективность которых нам необходимо оценить.

Цели первого уровня могут быть определены лишь в терминах производственного процесса (процесса развития предприятия), а одно из основных требований к их формулировке это их дальнейшая измеримость. Другими словами, в самой формулировке целей должны быть указаны критерии их достижения.

Цели второго и третьего уровней формулируются уже непосредственно в терминах системы управления персоналом и, в частности, указывают, какие значения тех или иных показателей в какие сроки должны быть достигнуты для того, чтобы обеспечить выполнение целей первого уровня. Поэтому основная задача управления на данном этапе заключается в выборе ключевых направлений оценки развития СУП, оптимальных с точки зрения эффективности и удовлетворения требований над систем.

Таким образом, в основе целеполагания, с одной стороны находятся общие цели управления персоналом (обусловленные требованиями процессов развития) и, с другой стороны, существующее состояние объекта управления (значения показателей, значимости, взаимосвязи, уровни управляемости).

Этот аналитический этап оценки системы управления персоналом может потребовать разработки нескольких альтернативных вариантов действий с последующей их оценкой и отбором. В результате исследований выработана следующая последовательность шагов при постановке целей оценки системы управления персоналом:

Шаг 1. Отобрать показатели, значения которых будут сдерживать развитие, т.е. весомые показатели, значения которых будут препятствовать достижению целей первого уровня и управления предприятием в целом.

Шаг 2. Зафиксировать взаимосвязи этих показателей между собой и с другими показателями модели.

Шаг 3. Установить, какие значения этих показателей целесообразно достигнуть.

Шаг 4. Оценить, как достижение этих значений отразится на взаимосвязанных показателях.

Шаг 5. Оценить наличие необходимых ресурсов управления; в случае, если ресурсов недостаточно, рассмотреть возможность достижения требуемых значений путем воздействия на взаимосвязанные показатели.

Шаг 6. Сформировать альтернативные варианты перечня целей управления персоналом (с учетом взаимосвязей между показателями).

Шаг 7. Сравнить варианты с точки зрения затрат, сроков, возможностей достижения целей первого уровня.

Шаг 8. Выбрать наиболее эффективный вариант.

При постановке целей оценки управления персоналом может быть установлено, что поставленные цели первого уровня практически недостижимы при существующем состоянии объекта управления.

Таким образом, эффективность управления персоналом должна отражать повышение эффективности производства как результат воздействия управления персоналом при определенной величине затрат на СУП.

Глава 2. Характеристика управления персоналом в ООО «Трейдинг»

2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Трейдинг» является торговой организацией и было создано в соответствии с Уставом Общества и законодательством Российской Федерации.

Основным и главным направлением деятельности ООО «Трейдинг» является розничная торговля потребительскими товарами.

Миссией ООО «Трейдинг» является обеспечение розничных покупателей различными группами потребительских товаров: от одежды, белья и косметики, до бытовой техники, подарочных и сопутствующих товаров.

С момента создания ООО «Трейдинг», предприятие зарегистрировано и осуществляет свою деятельность по адресу: г. Москва, ул. 1-я Квесисская, д.18.

Основной целью и задачей деятельности ООО «Трейдинг» является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, создание новых рабочих мест.

Основным предметом деятельности ООО «Трейдинг» является розничная торговля потребительскими товарами. Дополнительными видами деятельности компании является – оптовая торговля и торгово-закупочная деятельность.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности имущество (здание офиса, торговое и складское помещение), учитываемое на его самостоятельном балансе.

Товары, реализуемые в ООО «Трейдинг», представлены на реализацию в 4 торговых секциях: «Подарки. Светильники», «Посуда. Бытовая техника», «Текстиль», «Хозтовары».

Рассмотрим основных поставщиков товаров, реализуемых в ООО «Трейдинг».

Секция «Посуда. Бытовая техника». Секцию обслуживают 1старший продавец и 7 продавцов.

Основные поставщики товаров:

? Аквафор Лайн - продукция «Аквабосс», «Аквафор»;

? ООО «Бисса-М» - продукция фирм «Vitek»; «Polaris»;

? ЗАО «Глобал» - продукция фирм «Cixi ocean trade Co.LTD (IRIT)”», «Foshan shunde yide electric appliance Co,LTD» и др.;

? Интеруорлд Продактс – продукция фирм «Binatone» и «Elekta»;

? Фирма «Модус-12» - поставляет продукцию «Philips dap B.V»; S.A.S Groupe Seb (Tefal, Moulinex).

В секции «Текстиль» работают 1старший продавец и 6 продавцов.

В данной секции представлена продукция преимущественно производства ООО «Текстильная мануфактура», ООО "Диана Текс", ООО «Тверская мануфактура», Turkuaz tekstil deri ins petrol mobilya.

Секция «Подарки. Светильники». Секцию обслуживают 1 старший продавец и 7 продавцов.

Основные поставщики товара: ООО "Телебалт"», ЗАО "Асковита"; ООО «Альфа Керамика» ; Quanzhou topchoice gift wares CO; Hallmark, ООО "ТК Сити Трейд", Preciosa figurky S.R.O и др.

Секция «Хозгруппа». В секции работают 1 старший продавец и 5 продавцов.

Основные поставщики товара: F.E.V.Enterpraise, Multidom Products LTD, Gimi, York, ООО «Ева» и др.

Практически вся поставляемая в ООО «Трейдинг» продукция высокого качества и различных ценовых категорий, что позволяет удовлетворять вкусы различных групп покупателей.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели магазина ООО «Трейдинг», для этого составим таблицу 1.

Таблица 1.

Основные технико-экономические показатели магазина ООО «Трейдинг» за 2007 – 2008 гг.

Показатели Годы Отклонение

(+,-) Темп прироста, %

2007 г. 2008 г.

1. Объем товарооборота, тыс. руб. 45812 59602 13790 30,10

2. Численность работающих, чел. 62 66 4 6,45

3. Производительность труда на 1-го работающего, тыс. руб. 738,90 903,06 164,16 22,22

4. Фонд заработной платы, тыс. руб. 17335,2 20671,2 3336 19,24

5. Среднегодовая зарплата 1-го работающего, тыс. руб. 279,6 313,2 33,6 12,02

6. Себестоимость продаж, тыс. руб. 44997 58608 13611 30,25

7. Затраты на 1 руб. реализации товаров, коп. 0,98 0,98 0,00 0,00

8. Прибыль от продаж , тыс. руб. 815 994 179 21,96

9. Рентабельность деятельности, % 101,81 101,70 -0,11 -0,11

10. Рентабельность продаж, % 1,78 1,67 -0,11 -6,26

11. Коэффициент автономии, руб./руб. 0,335 0,321 -0,014 -4,18%

12. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, руб./руб. 0,489 0,511 0,022 4,50%

13. Коэффициент маневренности, руб./руб. 0,377 0,305 -0,072 -19,10%

14. Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными источниками, руб./руб. 0,245 0,266 0,021 8,57%

15. Коэффициент абсолютной ликвидности, руб./руб. 0,224 0,238 0,014 6,25%

16. Коэффициент ликвидности, руб./руб. 0,768 0,821 0,053 6,90%

17. Коэффициент покрытия, руб./руб. 1,159 1,071 -0,088 -7,59%

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

• в 2008 г. произошло увеличение численности работников на 4 чел. (темп прироста 6,45%), а также выявлен рост производительности труда работников на 164,16 тыс. руб./чел. (темп прироста 22,22%). Это оказало влияние на рост товарооборота в магазине на 13 790 тыс. руб. или на 30,10% от показателя 2007 г.;

• в 2008 г. при росте среднесписочной численности работников отмечен и рост среднегодовой заработной платы на 33,6 тыс. руб. (темп прироста 12,02%), что связано с ростом фонда оплаты труда на 3336 тыс. руб. (темп прироста 19,24%);

• превышение в 2008 г. темпа прироста производительности труда работников (22,22%) над темпом прироста заработной платы (12,02%) является положительной тенденцией и указывает на повышение эффективности финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия;

• затраты на 1 руб. продаж - показатель характеризующий уровень себестоимости продаж в целом по предприятию. Если его уровень ниже единицы, деятельность предприятия является рентабельной, в нашем случае данный показатель как в 2007 г., так и в 2008 г. составил 0,98 коп.;

• прибыль от продаж на торговом предприятии имеет устойчивую тенденцию к росту. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. абсолютная величина прибыли от продаж возросла на 179 тыс. руб. или на 21,96 % за счет роста объема товарооборота;

• несмотря на рост прибыли от продаж показатель рентабельности продаж снизился с 1,78% до 1,67%, что обусловлено более низким темпом прироста прибыли (21,96%), чем темп прироста товарооборота (30,10%). Данная тенденция признана негативно влияющей на финансово-хозяйственную деятельность торгового предприятия;

• в 2008 г. значение коэффициента автономии составило 0,321 руб./руб. при нормативном ограничении 0,5 руб./руб. Это указывает, что собственные средства торгового предприятия 5покрывают только 1/3 часть стоимости имущества, следовательно, данное предприятие является финансово зависимым от заемных средств. Более того, снижение данного показателя на 0,014 руб./руб. или на 4,18% от показателя прошлого года указывает на повышение финансовой зависимости предприятия в отчетном году;

• предыдущий вывод подтверждает и рост коэффициента соотношения заемных и собственных средств, значение которого составило в 2008 г. 0,511 руб./руб. при нормативном ограничении 0,7 руб./руб.. Это указывает на то, что анализируемое предприятие формирует имущество более чем на 50 % за счет долгосрочных и краткосрочных заемных средств;

• нормативное значение коэффициента маневренности находится на уровне 0,2 – 0,5 руб./руб. Чем ближе значение показателя к верхней границе, тем больше возможность финансового маневра у организации. На анализируемом торговом предприятии за период 2007 – 2008 гг. значение коэффициента снизилось с 0,377 руб./руб. до 0,305 руб./руб.. Это указывает на снижение возможности предприятия в маневрировании финансовыми ресурсами;

• рост в 2008 г. значения коэффициента абсолютной ликвидности свидетельствует о повышении уровня платежеспособности торгового предприятия. Значение коэффициента составило 0,238 руб./руб. при нормативном ограничении 0,2 руб./руб., что соответствует нормативным требованиям. Следовательно, анализируемое торговое предприятие имеет возможность оплаты наиболее срочных обязательств;

• коэффициент ликвидности также возрос и составил 0,821 руб./руб. при нормативном ограничении 0,8 руб./руб. Следовательно, анализируемое предприятие имеет хорошие прогнозируемые возможности оплаты своих обязательств;

• граница пороговых значений коэффициента покрытия находится между 1 – 2 руб./руб. Нижняя граница указывает на то, что оборотных средств предприятия должно быть достаточно, чтобы покрыть свои краткосрочные обязательства. Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами более чем в 2 раза считается нежелательным, поскольку это свидетельствует о нерациональном вложении своих средств и неэффективном их использовании. Значение коэффициента покрытия у анализируемого торгового предприятия как в 2007 г. (1,159 руб./руб.) так и в 2008 г. (1,071 руб./руб.) соответствует норме.

Таким образом, в целом деятельность торгового предприятия ООО «Трейдинг» является прибыльной и рентабельность, а само предприятие финансово-устойчивым. Негативными тенденциями следует признать снижение доли прибыли в выручке от реализации товаров и снижение показателя рентабельности продаж.

2.2. Оценка управления персоналом на предприятии

Высшим органом управления в ООО «Трейдинг» является Общее собрание Участников Общества.

Единоличным исполнительным органом является Генеральный директор, избираемый решением Общего собрания Участников Общества.

Организационная структура ООО «Трейдинг» приведена на рис. 4.

Как видно из данной схемы (рис. 5) предприятие имеет много уровневую систему управления. Вся организация подчиняется директору.

Управление магазином осуществляется директором, ему подчиняются: гл. бухгалтер, товароведы, администратор.

Товаровед разрабатывает планы товарооборота по магазину (в т.ч. оптового и розничного), товарного обеспечения, разрабатывает планы мероприятий работы с персоналом и не только, направленных на их выполнение, проводит обучение персонала потребительским свойствам товара, а так же правилам выкладки товара.

Рисунок 5. - Организационная структура управления магазином ООО «Трейдинг»

Не посредственное управление персоналом осуществляет администратор. Администратор организует и контролирует весь торговый процесс в магазине согласно действующим технологиям и структуре магазина, осуществляет руководство персоналом, находящимся в прямом подчинении.

В свою очередь старшему продавцу подчиняются продавцы и мерчендайзеры (которые в первую очередь обязаны обслуживать покупателей, а так же производят выкладку товара на полки ).

Старший кассир осуществляет организацию и координацию деятельности контрольно-кассовых машин торгового зала и руководит кассирами торгового зала.

Оператор осуществляет прием, контроль и обработку первичной документации, а так же ввод документов в компьютерную базу магазина.

На торговом предприятии финансовая и аналитическая работа возложена на бухгалтерскую службу.

В 2008 году в магазине ООО «Трейдинг» административно – управленческий персонал составлял 6 человек: директор; гл. бухгалтер; два товароведа, администратор, старший кассир торгового зала.

На директора магазина ООО «Трейдинг» возлагаются следующие функции: общее руководство хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия; организация взаимодействия всех структурных подразделений и отделов магазина; обеспечение выполнения всех принимаемых торговым предприятием обязательств, включая обязательства перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами, а также по договорам; создание условий для внедрения новейших технологий, прогрессивных форм управления и организации труда; принятие мер по обеспечению здоровых и безопасных условий труда на предприятии; контроль за соблюдением законодательства российской федерации в деятельности всех служб; защита имущественных интересов торгового предприятия в суде, органах государственной власти.

Для выполнения возложенных на него функций директор магазина ООО «Трейдинг» обязан:

• руководить в соответствии с законодательством Российской Федерации хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

• организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и отделов магазина, направлять их деятельность на развитие и совершенствование торгового процесса с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов товарооборота и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности реализуемой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах продукции;

• обеспечивать выполнение торговым предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов;

• принимать меры по обеспечению торгового предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды;

• обеспечивать правильное сочетание экономических и административных методов руководства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;

• решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности предприятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручать ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - товароведам, администратору и старшим продавцам отделов торгового предприятий;

• защищать имущественные интересы предприятия в суде, органах государственной власти и управления.

Бухгалтерский учет ведется бухгалтерией как самостоятельным структурным подразделением торгового предприятия. Ответственность за выполнение задач, поставленных перед бухгалтерской службой, несет главный бухгалтер.

В обязанности главного бухгалтера входит обеспечение условий функционирования бухгалтерии. И, в свою очередь, по результатам взаимодействия с руководством требует исполнения служебных обязанностей работниками бухгалтерии в соответствии с законодательством и распределением обязанностей внутри бухгалтерии.

Главный бухгалтер, являясь основной финансовой фигурой на торговом предприятии, выполняет многочисленные и достаточно важные функции. Они тесно связаны с документацией, создаваемой на предприятии, движением документов внутри него, обеспечивающими взаимосвязь с контрагентами, партнерами, органами государственной власти и прочими структурами.

К основным функциям главного бухгалтера относятся:

? Постановка и организация бухгалтерского учета на торговом предприятии, обеспечение сохранности материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

? Формирование учетной политики торгового предприятия;

? Составление бухгалтерского баланса и других форм бухгалтерской, налоговой и внутренней отчетности предприятия (сводок, отчетов, ведомостей и пр.).

Главный бухгалтер несет ответственность за обеспечение информации о финансовом состоянии торгового предприятия, экономии средств торгового предприятия и принимает меры по исключению ошибок в бухгалтерском учете.

Главный бухгалтер выступает гарантом законности финансово-хозяйственных операций, достоверности отражений операций на счетах бухгалтерского учета и своевременности составления первичных учетных документов.

Штат бухгалтерии укомплектован полностью и состоит из 2 человек. Распределение обязанностей зависит от участка бухгалтерского учета.

Для обеспечения сохранности имущества, законности и целесообразности ведения финансово - хозяйственной деятельности, а также достоверности учетных данных на предприятии налажена система внутреннего контроля. К числу позиций, которые включены в состав положения о внутреннем контроле, относятся следующие: разделение ответственности и полномочий сотрудников (например, не допускается совмещение должностей кассира, бухгалтера и материально ответственного лица одним сотрудником).

Основные функции и обязанности в разрезе основных должностей, согласно штатного расписания, и подразделений ООО «Трейдинг» представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Функциональные обязанности сотрудников и основных подразделений ООО «Трейдинг».

Должность / подразделение Функциональные обязанности

Генеральный директор Управление магазином, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров, разработка стратегии развития предприятия

Бухгалтерия Ведение и учет результатов финансово-хозяйственной деятельности, бухгалтерский и налоговый учет, кадры

Производств. отдел Управление персоналом, обучение и адаптация персонала, управление качеством товара

Складская служба Обеспечение сохранности и размещения необходимого количества товаров для реализации через магазин

Вспомогательные службы Обеспечение порядка и внутреннего контроля за перемещением товаров, обеспечение санитарно-гигиенических требований

2.3. Анализ системы управления персоналом предприятия

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия.

Можно выделить следующие функции управления персоналом в магазине ООО «Трейдинг»:

1. найм и отбор персонала

2. должностные инструкции

3. адаптация

4.повышение квалификации и мотивации персонала

5. оценка персонала

Рассмотрим подробнее каждую из этих функции:

1. Найм и отбор персонала

Основными задачами отбора персонала являются:

- создание резерва кандидатов для приема на работу;

- формирование требований к профессиям и должностям;

- оценка потенциальных кандидатов.

Поиск кандидатов на вакантные места осуществляется как внутри предприятия, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест, так и внешнему, ориентированный на привлечение работников со стороны;

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Трейдинг» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах и требование к кандидату. На всех кандидатов, желающих работать в OOO «Трейдинг», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты.

Прием на работу оформляется приказом по предприятию, после подписания трудового договора между работником и генеральным директором предприятия.

2. Должностные инструкции

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится администратором или товароведом. Работника ознакомляют со всеми основными положениями OOO «Трейдинг».

К ним относятся:

- краткое описание организации, её структуры и системы управления, история OOO «Трейдинг»;

- коллективный договор;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

- Инструкции по технике безопасности.

- должностная инструкция.

3. Адаптация, обучение

Адаптация – это как процесс познания нитей власти, постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях .

Весь персонал ООО «Трейдинг» проходит обучение по теме: «Техника продаж» и «Мерчендайзинг», которое проводится товароведами по заранее составленому графику. Администратором предприятия проводится обучение продавцов по теме: «Технологии приёма и сохранности товара в торговом зале», эта тема обязательна для всех сотрудников.

4. Повышение квалификации и мотивация персонала

Эта функция важна как для от¬дельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет пол¬нее и эффективнее использовать потенциал работника;

Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации орга¬низационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и лич¬ных целей;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально ис¬пользовать потенциал сотрудника и дающая ему возмож¬ность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономичес¬кую и социальную эффективность работника: его квалифи¬кацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или про¬гулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет под¬держивать оптимальный трудовой ритм организации, эко¬номить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттеста¬ции работников, на основе которой осуществляются стиму¬лирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организа¬ционного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер¬соналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный ра¬бочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Таблица 3.

Обеспеченность магазина ООО «Трейдинг» трудовыми ресурсами

за 2007 – 2008 гг., чел.

Категории работников Годы Изменения

2007 г.

2008 г. Отклонение (+,-) Темп прироста, %

Среднесписочная численность персонала, в том числе 62 66 4 6,45

Генеральный директор 1 1 - -

Главный бухгалтер 1 1 - -

Бухгалтер 1 1 - -

Товаровед 2 2 - -

Администратор 2 2 - -

Оператор базы данных 1 2 1 100,00

Старший кассир торгового зала 2 2 - -

Кассир торгового зала 6 6 - -

Старший кладовщик зоны приемки 1 1 - -

Кладовщик зоны приемки 3 3 - -

Заведующий секцией 1 1 - -

Продавцы 31 33 2 6,45

Кладовщик-комплектовщик (одежда) 1 1 - -

Контролер (входной зоны) 4 4 - -

Грузчик 3 3 - -

Уборщик торговых и технических помещений 2 3 1 50,00

По данным таблицы 3 видно, что за 2008 год среднесписочная численность персонала магазина ООО «Трейдинг» увеличилась на 4 единицы или на 6,45 %, данное увеличение произошло за счет увеличение объемов деятельности торгового предприятия. Численность работников с 62 человек в 2007 году увеличилась до 66 человек в 2008 году за счет роста численности операторов базы данных (на 1 ед.), продавцов (на 2 ед.) и уборщиков торговых помещений (на 1 ед.).

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе ана¬лиза изучают изменения в составе работников по этим признакам.

Таблица 4.

Качественный состав трудовых ресурсов магазина ООО «Трейдинг»

за 2007 – 2008 гг., чел.

Категории работников Годы Изменения

2007 г.

2008 г. Отклонение (+,-) Темп прироста, %

Среднесписочная численность персонала, в том числе 62 66 4 6,45

По возрасту, лет

до 30 22 25 3 13,64

от 30 до 50 38 39 1 2,63

Старше 50 2 2 0 0,00

По образованию:

средне специальное 34 36 2 5,88

Высшее 28 30 2 7,14

По данным таблицы 4 видно, что в магазине ООО «Трейдинг» за 2008 год преобладают работники в возрасте от 30 до 50 лет, т.е. в наиболее трудоспособном возрасте, их численность с 38 человек возросла до 39 человек.

Для характеристики движения рабочей силы в магазине ООО «Трейдинг» рассчитаем и проана¬лизируем динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему, рабочих (Кпр):

Кпр = Количество принятого персонала на работу (2.1.)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Количество уволившихся работников (2.2.)

Среднесписочная численность персонала

коэффициент текучести кадров (Кт.к):

Кт.к = Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины (2.3.)

Среднесписочная численность персонала

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание (таблица 5). В качестве источника информации был использован отчет о движении кадров магазина ООО «Трейдинг».

Таблица 5

Данные о движении рабочей силы магазина ООО «Трейдинг»

за 2007 – 2008 гг.

Показатели Периоды Абсолютный прирост

2007 г. 2008 г.

1. Состояло работников на начало периода, чел. 62 66 4

2. Принято всего, чел. 4 5 1

3. Выбыло всего, чел. в том числе: 8 5 -3

- по собственному желанию 7 5 -2

- за прогулы - -

- прочие причины 1 - -1

4. Состояло работников на конец периода, чел. 66 66 0

5. Среднесписочная численность, чел. 64 66 2

6. Коэффициент оборота по приему, % 6,25 7,58 1,33

7. Коэффициент оборота по увольнению, % 12,50 7,58 -4,92

8. Коэффициент текучести, % 10,94 7,58 -3,36

9. Коэффициент постоянства персонала, % 84,38 92,42 8,05

По данным таблицы 5 видно, что численность работников увеличилась в 2008 году на 4 человека. Коэффициент оборота по приему работников увеличился на 1,33% и составил 7,58%. Коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров сократились соответственно на 4,92% и 3,36%. Коэффициент постоянства персонала возрос на 8,05%, что свидетельствует об улучшении условий труда и желании работников работать на данном торговом предприятии.

Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований исполнителей, способствовало предотвращению стихийного увольнения работников с данного предприятия.

Рисунок 6 - Удовлетворенность персонала в магазине ООО «Трейдинг» выполняемой работой

Следовательно, управление процессом продвижения работников должно быть позитивным как для самого работника (в части мотивации и эффективности труда), так и для предприятия (достижение целей развития предприятия как производственно-хозяйственной системы, поддержание психологической устойчивости сотрудников, здорового социально-психологического климата в коллективе).

Вместе с тем немало сотрудников (10%) из числа торговых работников указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, если бы, несколько увеличился уровень оплаты труда, и улучшились бытовые условия работы в магазине.

5. Оценка персонала

Оценка претендентов производится в магазине ООО «Трейдинг» по стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы: прогностический метод, при таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные.

Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической деятельности.

Имитационный метод. Претендентам предлагается решать конкретные ситуации. В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

Рассмотрим пять основных критериев оценки применяемых на предприятии ООО «Трейдинг»:

1. Количество труда – определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2. Качество труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и соответствие ее лучшим мировым образцам;

3. Отношение к работе – инициативность работника;

4. Тщательность в работе – отношение к средствам производства;

5. Готовность к сотрудничеству внутри предприятия. Участие работника в решении совместных задач.

Оценка персонала – процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.

Руководство магазина ООО «Трейдинг» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития.

Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста, как внутри своего предприятия, так и вне его. Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи.

Рисунок 7 - Оценка удовлетворенности персонала магазина ООО «Трейдинг» системой мотивации

Проведенные исследования в магазине ООО «Трейдинг» показали, что системы мотивации, функционирующая на торговом предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют лишь Правила внутреннего распорядка и Положение о заработной плате. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен как сотрудникам отдела работы с персоналом, так и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Анализ материального стимулирования в магазине ООО «Трейдинг» выявил, что оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия.

Анализ показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность торгового предприятия и уровнем оплаты труда. Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему.

Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии. Это поможет закреплять кадры на предприятии. Премирование сотрудников за реальные достижения и карьерный рост. При адекватном стимулировании проблема может быть решена внутренними средствами, так как потенциал персонала предприятия высок. Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы.

Трудовой путь работника может быть стабильным, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичным, связанным с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности.

Опрос работников магазина ООО «Трейдинг» показал, что удовлетворенность работой на предприятии в целом низкая, очень многие хотели бы сменить место работы при условии более высокой заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают руководящие должности.

В магазине ООО «Трейдинг» работникам предлагается внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия.

Для сотрудников магазина ООО «Трейдинг» имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие. Анализ показал, что необходимо тщательнее прорабатывать вопросы материального стимулирования труда, поскольку очень немногие работники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда. Премирование сотрудников за реальные достижения и карьерный рост. При адекватном стимулировании проблема может быть решена внутренними средствами, так как потенциал персонала предприятия высок.

Таким образом, в магазине ООО «Трейдинг» предлагается разработать эффективную систему мероприятий, обеспечивающую гармоничное и всестороннее развитие каждого члена коллектива, направленных на более полное удовлетворение материальных и духовных потребностей работников предприятия, улучшение условий их труда и быта, всестороннее развитие личности.

Глава 3. Основные направления по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Трейдинг»

Типовой проект по оптимизации системы управления персоналом включает в себя три этапа работ (рис.7):

Диагностика – оценка существующего состояния СУП (диагностика сложившейся практики управления персоналом);

Проектирование – моделирование целевого состояния системы управления персоналом, включая все ее элементы;

Оптимизация существующей практики управления персоналом в соответствии с целевым состоянием (реализация и сопровождение процесса изменений).

Рисунок 7 - Краткая характеристика похода к оптимизации СУП

В ходе написания нашей работы мы в первой главе рассмотрели теоретические аспекты системы управления персоналом, во второй – проанализировали сложившуюся ситуацию на ООО Трейдинг» - провели диагностику предприятия.

Данная глава будет посвящена проектированию и оптимизации СУП для ООО «Трейдинг».

3.1. Цели и задачи совершенствования системы управления персоналом на предприятии

На управления персоналом ООО «Трейдинг» в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней ООО «Трейдинг» среды могут быть объединены в две группы:

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей: степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели: максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Таким образом, можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию организации управления персоналом на предприятии ООО «Трейдинг»:

1. Кадровая политика организации должна быть направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

2. В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

3. Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики.

4. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

Основные цели и задачи объеденим в таблицу 6.

Таблица 6

Организационное совершенствование системы управления персоналом ООО «Трейдинг»

Направления Совершенствование системы управления персоналом ООО «Трейдинг»

Организационная структура предприятия Кадровое и документационное обеспечение Информационно-техническое обеспечение

Содержание Определение состава функций управления, которые будут выполнять генеральный директор Разработка форм локальных кадровых документов (первично-учетных, организационно-распорядительных) Оценка возможности и объемов применения специализированного программного обеспечения для управления персоналом

Результаты Нормативно-правовое обеспечение системы управления персоналом ООО «Трейдинг»

Штатное расписание Положения об отделах Схема документооборота

Правила внутреннего трудового распорядка Положение об оплате труда и премировании План введения в должность

Коллективный договор Структура управления предприятием Программа обучения персонала

Должностные инструкции Модели рабочих мест; заключения аттестационной комиссии Контракты сотрудников; модели служебной карьеры

Для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе для чего предлагается введение должности инспектора по кадрам.

В диапазон ответственности инспектора по кадром включить решение кадровых вопросов: взаимодействие с агентствами, средствами массовой информации при организации набора персонала, определение качественной и количественной потребности, участие в разработке и обосновании штатного расписания, разработка методов отбора и оценки для разных категорий персонала подготовка к проведению аттестации, организация документооборота, подготовка документов для руководства по составу кадрового резерва предприятия, организация внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения, организация контроля охраны труда и безопасности. В рамках решения кадровых вопросов инспектор по кадрам взаимодействует с руководителями структурных подразделений, высшим руководством и бухгалтерией.

По мере развития розничной торговли возрастает документооборот и возникает необходимость в автоматизации его делопроизводственных процессов. Автоматизация позволяет снизить расходы организации на кадровый документооборот и управление персоналом, получить точную информацию о сотрудниках, их должностных обязанностях, перемещениях внутри организации, поощрениях и взысканиях, об отработанном времени, начисленной зарплате и других видах доходов, компенсациях и льготах, о пройденном обучении, полученной квалификации. Кроме того, автоматизация дает возможность узнать мнение сотрудников по тем или иным служебным вопросам, о том, нравятся ли им условия работы, что они думают о пройденном обучении, а также их пожелания, касающиеся дальнейшего повышения знаний, карьерного роста.

Целями автоматизации являются: снижение трудоемкости процесса ведения делопроизводства за счет уменьшения бумажного документооборота и использования справочно-поисковой системы, включающей документопотоки организации; решение проблемы возможной одновременной обработки документов с нескольких рабочих мест.

Использование автоматизированной системы делопроизводства и документооборота позволяет реализовать новые возможности управления документооборотом, оперативно выполнять информационно-справочную, аналитическую работу, а также улучшить взаимодействие структурных подразделений и достичь более высокой оперативности в работе.

Принципиально важной является реализация электронной системы управления персоналом как автономного модуля или в составе единой автоматизированной системы управления торговым предприятием. Чем в большей степени решения опираются на реальные данные отдела кадров, тем больше оснований для того, чтобы АСУП была интегрирована в общую информационную систему управления торговым предприятием.

Таким образом, обосновывается экономическая и управленческая целесообразность внедрения АСУП. При этом нередко имеют свое влияние положительные и отрицательные субъективные факторы. К первым относится, например, наличие у специалистов кадровой службы двух видов образования: в области управления персоналом и в сфере информационных технологий.

Однако чаще наблюдается действие негативных субъективных факторов:

1. АСУП становится элементом борьбы за повышение собственного статуса соответствующих специалистов. В этом случае работы по внедрению системы могут производиться неравномерно, срываться, сопровождаться конфликтами. При этом видимый полезный результат не достигается.

2. Сотрудники некоторых отделов рассматривают АСУП как неплохую возможность повысить собственную квалификацию за счет средств предприятия. В этом случае возможно настаивание на внедрении более сложной системы, более перспективной с точки зрения повышения технической квалификации персонала.

3. Непонимание или намеренное игнорирование разработчиками (или сотрудниками, внедряющими систему) требований директора предприятия к прозрачности и понятности отчетных форм. Это довольно частое противоречие, возникающее между руководителем и узкими специалистами. Очевидно, что внедрение АСУП возможно лишь в той мере, в какой его видит полезным именно руководство предприятия.

4. Нежелание или неспособность сотрудников отдела кадров составить последовательность действий своей работы, то есть алгоритм собственной деятельности для того, чтобы затем перенести его в программу.

Для нейтрализации негативных факторов важно уметь отделять технические проблемы от психологических и проблем социального взаимодействия сотрудников торгового предприятия.

Любые нововведения вызывают у сотрудников стандартную проблему - необходимость одновременно выполнять все прежние функции и начинать выполнять новые. Нагрузка на работников отдела кадров и делопроизводства фактически удваивается. Решение данной проблемы зависит от нескольких обстоятельств:

1. Степени загрузки сотрудников основной работой. Если раньше она не превышала 70% рабочего дня, то резерв времени на решение новых задач обнаруживается очень быстро;

2. Интереса и мотивации работников к внедрению АСУП. Чем больше этот процесс связан в сознании сотрудников с возможностями собственного развития, роста своей профессиональной компетентности и реализацией своих способностей, тем эффективнее они будут распределять рабочее время и на прежние обязанности, и на внедрение новой системы. На этом этапе необходимо найти возможность материального поощрения дополнительных работ;

3. Полной загрузки специалистов отдела кадров и делопроизводства своими прямыми обязанностями. Проблему может решить наем на временную или постоянную работу новых сотрудников.

Важным обстоятельством при внедрении является соблюдение запланированных сроков проведения работ и финансирования. Именно на этом этапе может проявиться скрытое нежелание или непонимание руководством смысла проводимой автоматизации деятельности, что может стать реальным препятствием соблюдения сроков исполнения работ. Чем лучше на предварительном этапе был проработан финансовый аспект внедрения АСУП (экономическая эффективность системы), затраты предприятия на ее внедрение и т. п., тем больше возможностей у руководителя проекта обосновывать и добиваться соблюдения сроков платежей.

Таблица 7

План последовательности внедрения АСУП

----------T-----------------------------------T----------------------------------------------------¬

¦ N п/п ¦ Этап ¦ Содержание этапа ¦

+---------+-----------------------------------+----------------------------------------------------+

¦ 1 ¦Исследование и постановка задачи¦Исследование системы управления персоналом в контек-¦

¦ ¦внедрения АСУП ¦сте общей системы управления, финансовые, ор- ¦

¦ ¦ ¦ганизационные и управленческие аспекты. Расчеты по¦

¦ ¦ ¦различным вариантам АСУП ¦

+---------+-----------------------------------+----------------------------------------------------+

¦ 2 ¦Обсуждение результатов предыдущего¦Ознакомление руководителей и сотрудников с результа-¦

¦ ¦этапа и принятие решения о разрабо-¦тами исследования и обсуждение их, принятие решения¦

¦ ¦тке программы работ по внедрению¦директором о разработке программы по внедрению ¦

¦ ¦АСУП ¦конкретной АСУП ¦

+---------+-----------------------------------+----------------------------------------------------+

¦ 3 ¦Разработка программы по внедрению¦Разработка программы, выделение и формирование груп-¦

¦ ¦АСУП ¦пы поддержки внедрения, разработка пилотного проек-¦

¦ ¦ ¦та, разработка таблиц, форм и т.д., предстоящих к¦

¦ ¦ ¦внедрению, назначение сотрудников, ответственных за¦

¦ ¦ ¦внедрение АСУП ¦

+---------+-----------------------------------+----------------------------------------------------+

¦ 4 ¦Принятие решения о внедрении пилот-¦Решение о пилотном проекте внедрения АСУП ¦

¦ ¦ного проекта АСУП ¦ ¦

+---------+-----------------------------------+----------------------------------------------------+

¦ 5 ¦Внедрение пилотного проекта АСУП ¦Программирование пилотной системы, установка необхо-¦

¦ ¦ ¦димого оборудования, программного обеспечения на ра-¦

¦ ¦ ¦бочие места, обучение сотрудников, ¦

¦ ¦ ¦текущее ведение файлов, разработка документов (рег-¦

¦ ¦ ¦ламентов) для основного проекта внедрения, обработка¦

¦ ¦ ¦и использование полученных данных для принятия упра-¦

¦ ¦ ¦вленческих решений ¦

+---------+-----------------------------------+----------------------------------------------------+

¦ 6 ¦Оценка результатов пилотного проек-¦Оценка результатов пилотного проекта, принятие реше-¦

¦ ¦та, корректировка основного проекта¦ний о внесении исправлений в пилотный и основной¦

¦ ¦внедрения ¦проекты, корректировка состава рабочей группы ¦

+---------+-----------------------------------+----------------------------------------------------+

¦ 7 ¦Внедрение основного проекта АСУП ¦

+---------+----------------------------------------------------------------------------------------+

¦ 8 ¦Подведение итога проектавнедрения ¦

L---------+-----------------------------------------------------------------------------------------

На этапе внедрения и адаптации системы необходимо закрепление индивидуальной ответственности за исполнение каждой конкретной рабочей задачи. Недопустима ситуация, когда один из участников группы внедрения берет на себя большую ответственность по сравнению с другими. С организационной точки зрения гораздо эффективнее повышение каждым членом коллектива производительности труда на 10%, чем одним человеком - на 30-50%.

Сопротивление изменениям является естественной реакцией людей на все новое. Особенно явно нежелание работать с новыми технологиями проявляется у лиц пожилого возраста, которые занимают в основном ключевые посты кадровых служб и подразделений делопроизводства. Привычка работать "по старинке" и боязнь освоения всего нового (в том числе работы на ПЭВМ) является очень сильным тормозом в процессе внедрения прогрессивных технологий.

Таким образом, внедрение АСУП позволяет сокращать расходы на деятельность отдела кадров и делопроизводства и в итоге повышать доход предприятия. Одним из результатов внедрения АСУП является получение качественных и количественных данных, на основании которых можно устанавливать причинно-следственные связи между производительностью труда и прибылью с одной стороны и образованием, квалификацией, лояльностью и прочими характеристиками сотрудников и отношениями между ними - с другой. Тем самым внедрение АСУП является возможностью для создания еще одного рычага управления на предприятии.

Проводимые преобразования должны носить постепенный характер, чтобы не вызывать избыточного сопротивления сотрудников и облегчить перестройку системы управления ООО «Трейдинг».

3.2 Проектирование совершенствования системы управления персоналом на предприятии

3.2.1. Формирование мероприятий по аттестации персонала

Актуальность аттестации персонала - создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация – форма оценки работы персонала.

Аттестация кадров – важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности. (рис.8)

Рис. 8 – Схема проведения аттестации

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости бизнеса.

Деловая оценка персонала — это вид управленческой деятельности, направленный на установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала отличается от аттестации персонала, процесса формализованной оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом РФ.

В зависимости от предмета оценивания могут применяться раз¬личные методы (таблица 8).

Методы фиксации определяют отсутствие или наличие показа¬теля у работника.

Методы сравнения определяют место работника в «списке» по какому-либо критерию (критерий может быть задан в виде этало¬на, матрицы, графического профиля и т.п.).

Таблица 8

Применимость методов оценки персонала

Предмет оценки

Методы результаты труда динамика результатов труда профессиональные и личностные факторы

Оценки Применимость методов

Фиксации, + - +

Сравнения + + +

Моделирования - + -

Для объективной оценки нужны критерии, при выборе которых может возникнуть проблема их нежизнеспособности в связи с их пло¬хой проработанностью. Поэтому необходимо учитывать правила выбо¬ра критериев: не отдавать предпочтение какому-либо критерию или данной группе критериев; определить необходимое и достаточное количество критериев для охвата всех сторон труда, но в то же время не перегружать оценку, так как появляются элементы необъективности; оценка личностных качеств требует сочетания с другими груп¬пами критериев.

Деловая оценка персонала должна носить регулярный характер. Вопрос, связанный с частотой оценки персонала, решается в органи¬зациях по-разному и зависит от производственной необходимости и регламентирующих оценку документов (например, преподаватель оценивается раз в пять лет, подтверждая свою квалификацию). Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное — специфику индивидуальной мотивации.

Таблица 9

Краткое описание этапов карьеры

Этап карьеры Возрастной период Краткая характеристика Особенности мотивации

(по Маслоу)

Предварительный До 25 лет Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности Безопасность, социальное признание

Становление До 30 лет Освоение работы, развитие профессиональных навыков Социальное признание, независимость

Продвижение До 45 лет Профессиональное развитие Социальное признание, самореализация

Завершение После 60 лет Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены Удержание социального признания

Пенсионный После 65 лет Занятие другими видами деятельности Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда.

Таблица 10

Типология личностей Дж. Голланда

Тип личности Содержание деятельности

Реалистический Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

Исследовательский Ориентация на поиск

Артистичный Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию

Социальный Ориентация на взаимодействие с людьми

Предпринимательский Ориентация на влияние на людей

Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, информацией

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций:

Таблица 11

Конкретизация потребности в обучении

Ситуация Конкретизация потребности в обучении Метод обучения

1 Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности) Методы поведенческого тренинга

2 Программы командообразования Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации

3 Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры

4 Управленческая подготовка Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры

5 Подготовка к организационным инновациям Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное.

Таблица 12

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения

Параметры Традиционное обучение внутри предприятия Интегрированное обучение, совмещенное с организационным развитием

Объект Отдельный руководитель Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа

Содержание Основы управленческих знаний и навыков Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы

Обучающиеся Руководители младшего и среднего звена Все руководители вплоть до высшего звена

Учебный процесс Основан на информации и рационализации Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях

Стиль обучения Исходит из предметов и особенностей преподавателей Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов

Цели обучения Рациональность и эффективность Приспособление, изменение, информирование

Форма проведения Местные семинары, курсы Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации

Ответственность за проведение Преподаватели, организаторы Участники

Стабильность программы Стабильная Гибкая программа, адаптированная к ситуации

Концепция обучения Адаптация руководителей к нуждам предприятия Одновременно изменить руководителей и организацию

Участие в подготовке учебных и других программ Участники не включены в составление учебных программ Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия

Направленность Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем Ориентация на конкретное изменение

Активность участников Как правило, малоактивны Как правило, очень активны

Грамотно проведенная оценка персонала положительно влияет на все стороны деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что особенно важно в современных условиях.

Аттестация персонала (программа аттестации персонала) — решение, позволяющее контролировать процесс аттестации персонала и сократить временные издержки по контролю прохождения аттестации сотрудниками предприятия, вести историю аттестации по каждому из сотрудников.

Одним из путей совершенствования СУП ООО «Трейдинг» является автоматизация системы аттестации персонала. Система предназначена для подготовки тестов по различным областям знаний человека, тестирования специалиста, обработки результатов тестирования и получения отчётности. Система позволяет планировать мероприятия по аттестации и выводить список работников, которым необходимо пройти аттестацию в ближайшее время, что сократит трудозатраты менеджера по персоналу и риск не проведения плановой аттестации.

В системе предусмотрено несколько ролей пользователя: Руководитель, Тестируемый, Оператор. Каждому пользователю присваивается свой логин и пароль, и доступ в систему осуществляется только при наличии логина и пароля.

Каждый пользователь, за исключением Оператора, имеет ограниченную область доступа и видит разделы, предназначенные только для него.

Руководитель ООО «Трейдинг» сможет:

- видеть список и историю всех сеансов тестирования его подчиненных;

- просматривать результаты по любому сеансу;

- формировать и просматривать сводные отчёты в нужном руководителю разрезе;

- работать с любого рабочего места в локальной сети или с рабочего компьютера в любой точке земного шара через интернет;

- видеть планируемые мероприятия по аттестации по своему подразделению и список работников, которым необходимо пройти аттестацию в ближайшее время.

У Тестируемого ООО «Трейдинг» следующие возможности:

- возможность тестирования с любого рабочего места в локальной сети или с рабочего компьютера в любой точке земного шара через интернет;

- возможность прервать тестирование, если это разрешено оператором, и после начать его с того места, на котором пользователь остановился, при этом все подтверждённые ранее ответы сохраняются;

- возможность вернуться к неотвеченным вопросам;

- возможность увидеть результаты своего тестирования ( в форме отчёта) после окончания сеанса тестирования;

- возможность видеть при последующем сеансе тестирования результаты предыдущих сеансов тестирования.

А самые широкие возможности возникнут у Оператора ООО «Трейдинг». Это:

- регистрация пользователей;

- добавление/удаление тем, тестов;

- доступ к результатам тестирования всех пользователей. Оператор может выдавать права на определенные действия в системе другим привиллегированным пользователям;

- экспорт статистики по результатам тестирования в Excel;

- работа с редактором тестов. Редактор тестов:

Система позволит:

- использовать вопросы пяти типов (единственный правильный ответ, множественный выбор, ввод ответа вручную, установление соответствия, вопросы на последовательность)).

- настроить параметры теста (отражение темы/тем, по которым необходимо задавать вопросы, количество вопросов в каждой теме, порядок следования вопросов и вариантов ответов, весовые коэффициенты для каждого вопроса и варианта ответа, возможность прерывания тестирования, возможность отображения индикатора правильного/неправильного ответа, времени для ответа на все вопросы темы или на каждый вопрос в отдельности);

- работать с различными вариантами оформления текста вопроса и вариантов ответов (шрифт, цвет, форматирование, картинки и т.д.).

Также программу автоматизации возможно совместить с программой кадрового учета ООО «Трейдинг». Таким образом работа кадровика будет облегчена, автоматизирована и систематизирована, что повлечет снижение трудозатрат и увеличение эффективности СУП на предприятии, а также более быстрого поиска решений при возникновении кадровых проблем.

3.2.2. Разработка мероприятий по работе с кадровым резервом

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

Если обратиться к жизненному циклу сотрудника в должности, то увидим, что в начале работы мы стремимся отобрать наиболее потенциальных сотрудников, быстрее их адаптировать, затем продлить время их развития в должности. Потенциальных значит тех, для кого работа является возможностью раскрыться и самореализоваться.

Через некоторое время (в зависимости от позиции от 1 до 5 лет) наступает фаза зрелости, свою работу сотрудник знает, она ему начинает надоедать. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Иначе от него вреда порой может больше чем пользы.

Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки.

В конце концов – наступает фаза насыщения или деградации, когда сотрудник начинает постепенно отставать от жизни. Этого момента желательно не допускать.

Рис. 9 - Жизненный цикл сотрудника в должности.

В целях оптимального инвестирования средств человеческий капитал, ООО «Трейдинг» должно фокусироваться на кадровом резерве организации. Его составляют, как правило, лучшие 3-10% от общей численности персонала — работники, наиболее лояльные к компании, с большим потенциалом профессионального роста.

Предлагаем ООО «Трейдинг» построить работу по созданию кадрового резерва по двум основным направлениям:

• привлечение студентов и молодых специалистов на стажировку с последующим включением в кадровый резерв

• интенсивная программа развития наиболее талантливых сотрудников компании

Если говорить о взаимодействии с сотрудниками компании, то тут работу с «резервистами» проводить по программе преемственности и программе перехода в смежные направления.

Это масштабной работе предшествует ежегодная оценка персонала. В рамках реализации оценочных мероприятий рекомендуем многоступенчатую систему оценки, что повысит объективность и поможет максимально точно оценить как уровень развития компетенций у сотрудника находящегося на данной должности, так и его потенциал.

На первом этапе отбор специалистов в кадровый резерв будет проводиться на основании:

• ранее полученных результатов оценки (уровень развития компетенций не ниже 3 по 5 бальной шкале)

• рекомендаций со стороны непосредственного руководителя

• личного желания сотрудника

Таким образом, в компании будет сформирован максимально возможный список сотрудников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

Далее, с учетом ранее полученных результатов, проводится более жесткий конкурсный отбор по перечню должностей подлежащих резервированию. Там будет использоваться аналитика работы сотрудника за последние полгода – год по KPI, интервью по компетенциям и результатам деловых игр.

Для кадровых резервистов разрабатывается отдельная программа обучения. Она позволит развивать сотрудника, планомерно готовя его к замещению вакантной должности, и в данную программу будет включено как общее образование по этой должности, так и система приобретения практического опыта методом постепенного замещения резервируемого сотрудника.

Вступление в кадровый резерв будет дополнительно мотивировать сотрудника. Это придаст каждому «резервисту» определенное статусное положения в компании, даст ему гарантию стабильной занятости и, возможно, скорого карьерного роста. Люди смогут участвовать в программах дополнительного бесплатного обучения, а это тоже важная часть мотивации. Наконец, они смогут попробовать себя в работе других подразделений компании, а при желании - даже сменить направление работы.

Для полноценной работы с кадровым резервом ООО «Трейдинг» необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

3.3. Совершенствование мотивации персонала на предприятии

Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. С целью анализа состояния системы управления персоналом по отношению к продавцам и техническому персоналу в ООО «Трейдинг» был проведен опрос в форме интервью (табл. 13).

Таблица 13

Результаты интервью с сотрудниками ООО «Трейдинг» в марте 2009 года

Факторы, влияющие на деятельность персонала Кол-во ответов

Чел. %

1. Удовлетворены ли Вы условиями работы

Полностью

Отчасти

Не удовлетворен 5

11

6 22,73

50,00

27,27

2. Удовлетворены ли Вы системой материального стимулирования

Полностью

Отчасти

Не удовлетворен 3

12

7 13,63

54,55

31,81

3. Удовлетворены ли Вы системой нематериального стимулирования

Полностью

Отчасти

Не удовлетворен 4

7

11 18,19

31,81

50,00

4. Удовлетворены ли Вы существующей системой обучения на предприятии

Полностью

Отчасти

Не удовлетворен 2

10

10 9,10

45,45

45,45

5. Какие факторы, по Вашему мнению, должны быть реализованы в ООО «Трейдинг» для повышения эффективности трудовой деятельности

Увеличение заработной платы

Расширение соц.пакета

Введение дополнительных бонусов

Проведение обучения работников за счет средств предприятия

Другое 8

5

4

3

2 36,36

22,73

18,18

13,63

9,10

Представим полученные данные графически (рис. 9)

По результатам проведенного опроса можно выделить следующие услуги, которые сотрудники хотели бы иметь в первую очередь:

- бесплатное питание и скидка на продукцию данного предприятия;

- бесплатный развоз по домам.

Для решения поставленной проблемы предлагается ввести компенсационный пакет.

Термин «компенсационный пакет» объединяет все виды вознаграждений и льгот, получаемых работником от компании. Разработка различных компенсационных пакетов для всех выделенных в компании категорий работников выступает как одна из важнейших стратегических задач управления человеческими ресурсами.

Рис. 9 – Факторы удовлетворенности работников ООО «Трейдинг» по результатам интервью

Состав компенсационного пакета должен, прежде всего, удовлетворять потребности сотрудников и быть сбалансированным.

Необходимым компенсационным пакетом является набор благ, которые, во-первых, необходимы сотруднику для работы в силу специфики его деятельности, а во-вторых, приносят ему ощутимую выгоду.

Компенсационный пакет включает:

1. Постоянную (фиксированную) часть заработной платы:

- базовые оклады (тарифные ставки);

- доплаты и надбавки постоянного характера (например, за особые квалификации, превышающие требования к занимаемой должности, или за условия труда, не удовлетворяющие санитарно-гигиеническим нормативам).

2. Переменную часть заработка:

- премии;

- бонусы;

- комиссионные;

- другие подобные выплаты.

3. Дополнительные льготы.

4. Возможность включения в нематериальную мотивацию в зависимости от результатов труда.

5. Опционы, пенсионные и сберегательные программы.

6. Другие выплаты.

В крупных компаниях основная тенденция формирования компенсационных пакетов заключается в увеличении дополнительных льгот и нематериального вознаграждения в общей системе вознаграждений. Развитая социальная политика присутствует в тех компаниях, где ценится человеческий капитал. И, как показывает опыт, они оказываются наиболее эффективными и успешными в своем бизнесе.

Именно поэтому предлагается ввести дополнительный компенсационный пакет в частности для официантов и барменов, так как именно от результатов работы этих категорий персонала во многом зависит финансовый результат работы предприятия. Предоставляя дополнительные льготы, можно повысить заинтересованность персонала в своей работе, а значит и качество обслуживания.

Учитывая данные опроса в компенсационный пакет должны входить:

- бесплатное питание или скидка на продукцию данного предприятия;

- бесплатный развоз по домам.

Так же предлагается ввести квалификационные разряды продавцам. Каждый более высокий разряд должен оплачиваться в большем размере, чем нижестоящий.

В зависимости от уровня профессионального мастерства продавцам присваиваются разряды: 5, 4, 3.

Соответственно представленным разрядам должностные оклады продавцов будут:

1) продавец-стажер – 5 000 руб.;

2) продавец 3 разряда – 5 500 руб.;

3) продавец 4 разряда – 6 000 руб.;

4) продавец 5 разряда – 6 500 руб.

Данная система разрядов позволит повысить качество обслуживания и у продавца появятся дополнительные стимулы к профессиональному росту. Так же мы предлагаем ввести премирование сотрудников в зависимости от прибыли предприятия, т.е. заработная плата работников будет состоять из:

1. Оклада

2. Первый вид премий начисляется в зависимости от занимаемой должности, квалификации и рабочих смен (табл. 6).

3. Второй вид премий (регулярные, выплачиваемые по итогам работы за месяц, квартал, год) назначается всем сотрудникам ООО «Трейдинг». Этот вид премий устанавливается в процентах от оклада, установленного сотруднику, и составляет от 50% оклада до 100% оклада.

Таблица 14

Примерная система оплаты труда

№ Показатель размер

1 Выручка торговая (тыс.руб.) 10 000

2 % от выручки /доля ФЗП в Выручке от реализации / 4,5

3 Общий фонд заработной платы (ФЗП) сотрудников /стр.1 х стр.2/, тыс.руб. 450

4 Часть1 (фиксированная) Сумма постоянных издержек -гарантированный минимум сотрудников (стр.6. х стр.7) + (стр.8 х стр.9) 300

5 Часть2 (премиальная) Сумма переменных издержек. Доплата (бонус) сотрудников (стр.3. - стр.4.) 150

6 Сотрудники торг.зала/количество штатных единиц/ 40

7 Минимальная заработная плата 200

8 ИТР /количество штатных единиц/ 10

9 Минимальная заработная плата 100

10 Итого штатных единиц (стр.6. + стр.8.) 50

11 З/плата сотрудника торг.зала Часть1 (фиксированная) 5

12 Часть2 (премиальная) (стр.5.х 60% /стр.6) 2,25

13 З/плата ИТР Часть1 (фиксированная) 10

14 Часть2 (премиальная) (стр.5.х 60% /стр.8) 9

Проанализировав данные таблицы 6, следует обратить внимание, что работнику предлагается и гарантированный минимум, т.е. оклад, и премиальная (бонусная) часть, зависящая от вклада сотрудников в деятельность предприятия. Т.о., чем выше доход компании, тем выше премия сотрудника. Необходимо проанализировать выручку помесячно в организации и разработать систему процентов, например: при выручке 10 000 тыс.руб., применяется ставка 4,5%, а при выручке 12 000 тыс.руб. – 4,8%.

Для просвещенности сотрудников премиальные начисления оформляются внутренним приказом о премировании и депримировании, а затем просвещается каждому работником под роспись.

Конечно, это означает, что расходы на оплату труда увеличатся. Но нужно иметь в виду, что рост качества обслуживания привлечет дополнительных посетителей, что в свою очередь увеличит объемы прибыли предприятия.

Для того, чтобы определить на сколько введение социального пакета на данном предприятии оптимально, рассчитаем затраты необходимые для этого.

Предлагаемый социальный пакет включает в себя:

- обеды персонала, в которые входит продукция с линии раздачи;

- развоз персонала (барменов и официантов) по домам на служебном транспорте.

Обеды персонала, включающие холодные закуски, первые и вторые блюда в среднем выходят в размере 30 руб. на человека в день. Таким образом, персоналу предоставляется возможность выбора каких либо блюд на данную сумму. При этом каждой позиции меню соответствует определенное количество условных единиц.

Рассчитаем количество средств, расходуемых организацией на данную часть социального пакета за год.

Численность работников торгового зала равна 10 чел., а продавцов-кассиров – 40 чел. Общая численность персонала, по отношению к которому применяется данный пакет, составит 50 чел.

Среднее число смен за месяц равно 15.

Стоимость социального пакета на обеды за месяц можно рассчитать по следующей формуле:

СПоб. = Зоб.*ЧР*Ксм.

где Зоб. – затраты на обед в расчете на одного работника;

ЧР – численность работников для которых вводится социальный пакет;

Ксм – среднее число смен за месяц.

СПоб. = 30*50*15 = 22 500 руб.

Таким образом, стоимость социального пакета на обеды за месяц составит 22 500 руб. Фонд данной части социального пакета за год составит:

ФСПоб. = 22 500*12 = 270 000 руб.

При расчете средств необходимых для развоза персонала по домам на служебном транспорте используются следующие затраты:

- затраты на оплату труда водителя и отчисления по ЕСН;

- амортизационные отчисления на автомобиль;

- расходы на бензин;

- расходы на техническое обслуживание автомобиля.

Но при внимательном рассмотрении затрат возникает возможность их сокращения в связи с тем, что на данном предприятии автомобиль и водитель уже имеются.

Из данных затрат можно исключить амортизационные отчисления на автомобиль, т.к. они начисляются в любом случае в независимости от загруженности автомобиля.

Также можно исключить затраты связанные с заработной платой водителя и отчислениями по Единому Социальному Налогу. На данном предприятии водители занимаются доставкой продукции на дом, закупкой товаров, производственными перевозками и пр.. В силу специфики своей работы, рабочее время водителя используется не рационально, т.е. наблюдаются простои. Согласно данным табеля рабочего времени водителя коэффициент использования рабочего времени (Кирв) равен 81%. Таким образом, рассчитаем на какое количество часов можно дозагрузить водителя:

Кирв = Ков/Кнв*100

где Ков – число часов оперативной работы водителя, час;

Кнв – число часов, отрабатываемх за месяц,час.

Число часов оперативной работы водителя равно:

Ков = Кирв*Кнв/100

Ков = 81*168/100 = 136,08 час.

Водители работают по графику сутки через двое. Общее число суток за месяц работы составляет 10 смен. А это означает, что водители за свою смену заняты непосредственно работой 13,6 часов вместо 16,8 часов. Непроизводительное время водителя равно:

Внп = Вн – Вор

где Вн – нормативное число часов работы за смену, час;

Вор – время оперативной работы водителя за смену, час.

Внп =16,8 – 13,6 = 3,2 часа

От сюда видно, что водитель фактически простаивает 3,2 часа своего рабочего времени, хотя за эти часы ему начисляется заработная плата и идут отчисления по ЕСН. Значит можно дополнительно дозагрузить часы его простоя, используя 2 часа его времени на развоз персонала по домам, при этом затраты на оплату его труда и на отчисления по ЕСН не будут учитываться.

Согласно данным бухгалтерии на развоз персонала после смены в среднем уходит 2 часа рабочего времени водителя, заработная плата водителя составляет 15000 руб. при норме выработке 168 часов за месяц.

Часовая тарифная ставка водителя рассчитывается по следующей формуле:

Тст.в. = ЗПв./Нч

где ЗПв. – заработная плата водителя в меяц,

Нч – норма выработки часов за месяц.

Тст.в. = 15000/168 = 89,29 руб.

Отчисления по Единому Социальному Налогу (ЕСН) составляют 26,2% от заработка работника.

ЕСНв. = Тст.в.*Несн

где Несн – отчисления по ЕСН.

ЕСНв. = 89,29*0,262 = 23,39 руб. (за час)

Для расчета нормируемого значения расхода бензина легкового автомобиля ВАЗ 2109, используется формула 30:

Qн =0,01*Hs*S*(1 + 0,01*D)

где Qн – нормативный расход бензина, литры;

Hs – базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля, л/100км;

S – пробег автомобиля, км;

D – поправочный коэффициент (суммарная относительная надбавка или снижение) к норме в процентах.

Базовая норма расхода бензина на пробег автомобиля ВАЗ 2109 составляет 7,5 л/100км. Пробег автомобиля за час езды по городу равен 40 км.

Поправочный коэффициент повышается при следующих условиях:

- работа автотранспорта в городах с населением от 250 тысяч до 1,0 миллиона человек – до 15%;

- для автомобилей, находящихся в эксплуатации более 5 лет – до 5%.

Общая сумма поправочного коэффициента составит:

D = 15 + 5 = 20%.

Таким образом расход бензина за 1 час работы автомобиля составит:

Qн = 0,01*7,5*40*(1 + 0,01*20) = 3,6 л/час.

При расчета затрат на развоз персонала необходимо учитывать техническое обслуживание автомобиля. На предприятии техническое обслуживание производится после 100 000 км пробега стоимостью 10 000 руб.

Рассчитаем затраты на техническое обслуживание приходящиеся на 1 час работы автомобиля:

Зто = Цто/ (Sто/ S)

где Sто – пробег автомобиля после которого он подлежит техническому обслуживанию, км;

Цто – стоимость технического обслуживания.

Зто = 10 000/ (100 000/40) = 4руб./час.

По данной статье расходов учитываются также амортизационные отчисления на автомобиль. Стоимость используемого автомобиля ВАЗ 2109 равна 90000 руб., норма амортизационных отчислений установлена в размере 14% годовых. Амортизационные отчисления (АОавт) за год составят:

АОавт = Цавт*На/100

где Цавт – стоимость автомобиля, руб.;

На – норма амортизационных отчислений,%.

АОавт = 90000*14/100 = 12600 руб.

Затраты по данной части социального пакета за год можно рассчитать по формуле:

ФСПраз. = (Тст.в.+ЕСНв.)*Вв.*КД + Цб.*Qн*Вв.*КД + Зто*Вв.*КД +

+АОавт.

где Вв. – количество времени водителя, затрачиваемое в среднем на развоз персонала,

Цб. – стоимость бензина за 1 литр,

КД – число календарных дней в году.

Цб. = 18,5 руб.

Кд = 365 дн.

ФСПраз. = (89,29+23,39)*2*365 + 18,5*3,6*2*365 + 4*2*365 + 12600 = 82 256,4 + 48 618 + 2 920 = 133 794,4 руб. в год

Таким образом, развоз персонала с учетом всех затрат составит 133 794,4руб. в год

Учитывая нецелесообразность использования амортизационных отчислений, а также затрат на оплату труда водителя и на отчисления по ЕСН, затраты на развоз персонала рассчитываются по формуле:

ФСПраз. = (Цб.*Qн*Вв. + Зто*Вв.)*КД

ФСПраз. = (18,5*3,6*2 + 4*2)*365 = 51 538 руб. в год

Общая стоимость социального пакета за год вычисляется по формуле:

ФСП = ФСПоб. + ФСПраз.

ФСП = 133 794,4 + 51 538 = 185 332,40 руб.

В результате введения социального пакета текучесть кадров сократится в 2 раза.

Для повышения эффективности управления предприятием в целом необходимо больше внимания уделять кадровой работе для чего и предлагается введение должности инспектора по кадрам.

Произведем по эффективности внедрения должности инспектора по кадрам.

Таблица 15

Годовая смета затрат на внедрения должности инспектора по кадрам

ООО «Трейдинг»

Текущие расходы:

1 Годовой фонд заработной платы 35000 х 12 х 1= 420 тыс.руб.

2 ЕСН 420 х 26% = 109,2 тыс.руб.

3 Амортизация основных фондов 100х0,1 =10 тыс.руб.

4 Коммунальные услуги 40 тыс. руб.

5 Услуги связи (телефон, Интернет) 25 тыс. руб.

6 Прочие расходы 25 тыс. руб.

7 Итого затрат: 629,2 тыс. руб.

Расходы на создание собственной материально-технической базы:

8 Компьютер: 25 х 1 = 25 тыс. руб.

9 Принтер: 10 тыс. руб.

10 Телефакс: 10 тыс. руб.

11 Мебель: 35 тыс. руб.

12 Итого: 80 тыс. руб.

Всего затрат (п. 7 + п. 12) 709,2 тыс. руб.

Выделение должности инспектора по кадрам позволяет устранить дублирование функций по управлению персоналом, ускоряет время решения кадровых вопросов, способствует улучшению системы отбора и нормализации психологического климата в коллективе.

Предполагается, что создание отдела кадров позволит увеличить объемы продаж на 15 %, т. е. составит 47773 + (47773 * 15%) = 54938,95 тыс. руб. Дополнительный доход, следовательно, составит 54938,95 – 47773 = 7165,95 тыс. руб.

Индекс доходности составит: (7165,95/709,2)*100% = 10,4%

Срок окупаемости: (709,2/7165,95) * 12 = 1,2 мес., т.е. приблизительно за 1 месяц.

Следовательно, данное направление совершенствования системы управления персоналом за счет ускорения процесса принятия и согласования управленческих решений по кадровым вопросам, функционального разделения кадровой работы, оптимизации норм управляемости, улучшения психологического климата в коллективе, повышения эффективности отбора и т.д. позволит получить дополнительный доход в сумме 7165,95 тыс. руб. и окупит затраты в течении 1 месяца.

Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации.

Таблица 16

Общие затраты ООО «Трейдинг», соотнесенных с числом принятых работников

Методы

поиска и подбора

персонала Результат

от общей суммы всех видов (%) Коэффициент принятия

разосланных предложений Коэффициент принятия предложений на работу

Лица, письменно обратившиеся в поисках работы 35 6 58

Публикация объявлений 32 1 40

Различные агентства 14 2 32

Прямое распределение в колледжах 8 2 13

Набор внутри компании 7 10 65

Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы 2 6 57

Справочники-списки ищущих работу 2 8 82

С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах Трейдинг, соотнесенных с числом принятых работников.

Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч,

где Кн — качество набранных работников, %;

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Таблица 17

Соотношение метода отбора и затрат

Метод (ступень) отбора Затраты

Предварительная отборочная беседа Незначительные

Заполнение бланка заявления Незначительные

Беседа по найму Затраченное время Ѕ Затраты на час

Тесты по найму 5 — 10 тыс. долл.

Проверка рекомендаций и послужного списка 100 долл.

Медицинский осмотр 100 долл.

Принятие решения

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу в мебельном салоне ООО «Трейдинг», состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала, которые можно будет взять на вооружение кадровой службе ООО «Трейдинг» в качестве мероприятий по совершенствованию.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Таблица 18

Сравнительная характеристика, эффективности методов оценки кандидатов ООО «Трейдинг»

Метод оценки Оценка уровня эффективности, %

Центры оценки персонала 80

Тесты на профпригодность 60

Общие тесты способностей 50

Биографические тесты 40

Личностные тесты 40

Интервью 30

Рекомендации 20

Астрология, графология 10

Как видно из представленной таблицы и диаграммы наиболее эффективными методами оценки кандидатов являются обращение в центры оценки персонала и тестирование на профпригодность и способности.

Расходы на обучение кадров по сравнению с общими затратами на научно-техническое и организационное развитие не столь уж велики. Но они многократно окупаются, обеспечивая повышение эффективности капиталовложении и научно-технические разра¬ботки, освоение новой техники и технологии, организационное совершенствование на предприятии.

На 2007 год в мебельном салоне ООО «Трейдинг» разработан следующий перечень мероприятия по повышению квалификации персонала (таблица 19).

Таблица 19

Мероприятия по повышению квалификации персонала и улучшению кадровой политики ООО «Трейдинг» на 2007 г.

Мероприятия Период выполнения Сумма, руб.

1. Курсы гл. бухгалтеров май, 2007 г. 25000

2. Оплата учебы в ВУЗе (3 человека) 2007 – 2008 гг. 65000

3. Не материальное стимулирование (предоставление выходных и проведение культурных мероприятий) 8 марта, 23 февраля и т. д. 5000

4. Прохождение тренинга для управленческого персонала март, 2007 г. 30000

Итого 125000

На улучшение работы и повышения и кадровой политики ООО «Трейдинг» предполагается потратить 125000 руб. В дальнейшем предприятие надеется извлечь материальную выгоду и получить прибыль по результатам работы кадровой службы.

Цели обучения персонала должны вытекать из стратегических целей организационно-технического развития предприятия. Они могут найти отражение в целевой комплексной программе, оргпроекте организационного совершенствования, в оргразделе инвестиционной программы, конкретном инновацион¬ном проекте или, наконец, в плане организационно-технических мероприятий на определенный календарный период. В этих же документах, как правило, планируются и затраты на обучение пер¬сонала. Если же таковых документов нет, то цели подготовки и повышения квалификации кадров должны быть по крайней мере увязаны со стратегическими целями организации и целом. В про¬тивном случае затраты на отдельные мероприятия по обучению персонала действительно могут оказаться неоправданными.

Рассчитаем предполагаемые расходы, связанные с участием в проектах управленческого состава ООО «Трейдинг» (таблица 22).

Таблица 22

Затраты на содержание аппарата управления, участвующего в проектах

(с расчетом на 3 человек при средней зарплате 14000 руб.)

Наименование Метод расчета Расчет Общая стоимость, руб.

Заработная плата управленческого персонала и специалистов структурных подразделений + 50% от оклада

3 * 0,5 * 14000 21000

Начисления на зарплату, премии + 10% от оклада 3 * 0,1 * 14000 4200

Обучение, семинары Кол-во чел. • С 3 * 1500 4500

Итого 29700

На предприятии необходимо добиться строгого следования методологии управления проектами, не забывать подводить промежуточные итоги, применять единые методы в масштабах всего предприятия, заранее выявлять критические задачи, обязательно прислушиваться к голосу клиентов.

Следование этим принципам позволит сократить цикл реализации проекта, уменьшить его стоимость, обеспечить реалистичность планов, улучшить взаимодействие и, в конечном итоге, удовлетворить потребности клиентов.

Задачи, решаемые при организации и планировании работы по обучению персонала ООО «Трейдинг», сводятся в следующие группы.

1. Непрерывное обновление знании (повышение квалификации) ру¬ководителей и специалистов в соответствии с требованиями научно-технического прогресса и достижениями и области теории и прак¬тики организации производства, маркетинга, менеджмента. В эту группу задач входит и повышение квалификации в связи с измене¬ниями в законодательстве (новое в трудовом законодательстве, новое в гражданском кодексе и т. п.).

2. Целевая подготовка и переподготовка персонала по актуаль¬ным проблемам и направлениям. Сюда же можно отнести ликвидацию пробелов в базовой подготовке, например, специалистов, раньше не изучавших базовые дисциплины в вузах (менеджмент, маркетинг, применение инфор¬мационной технологии и компьютерной техники и т. п.).

3. Подготовка кадрового резерва. Сюда следует включить подго¬товку резерва адаптивных менеджеров из числа руководителей и специалистов, которым можно было бы поручить руководство арендным или дочерним предприятием с правом самостоятельного выхода на рынок, которое появилось в результате реструктуризации основной организации с целью выживания или развития. Формирование собственного корпуса таких адаптивных менеджеров является одним из современных подходов к управлению персоналом.

4. Массовое организационно-экономическое обучение работников предприятия с целью повышения организационной культуры и активизации их организационной инициативы. Сюда же следую отнести и все формы внутрифирменной профессионально-техни¬ческой подготовки и пропаганды (насаждения) кредо фирмы, при¬нятых норм и правил поведения.

5. Инновационная подготовка. Подготовка персонала в ходе ин¬новационного процесса, связанного с конкретным техническим или организационным нововведением на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы управления и стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобные системы либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работали», т.е. не влияли существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Эффективность работы предприятия во многом определяется организацией работы с персоналом. Она включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организацию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональных методов и приемов выполнения работ, обеспечение условий, отвечающих требованиям производственной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасности на каждом рабочем месте.

Управление персоналом следует рассматривать как совокупность функциональных и инструментальных задач по активизации человеческого фактора в рамках организации в целом.

Основная цель оценки системы управления персоналом (СУП) на каждом этапе развития организации (при определении целей, в процессе разработки программы развития, при реализации программы развития) - сформировать необходимый кадровый потенциал и обеспечить необходимые условия для того, чтобы каждый человек на своем рабочем месте осуществлял поведение, эффективное с точки зрения развития всей организации.

Главная цель деятельности системы управления персоналом достигается при помощи системы вспомогательных целей, а каждая из вспомогательных целей достигается посредством осуществления ряда задач. Задачи ставятся перед подразделениями по управлению персоналом, отдельными руководителями и исполнителями.

В нашей работе мы использовали данные ООО «Трейдинг».

Общество с ограниченной ответственностью «Трейдинг» является торговой организацией и было создано в соответствии с Уставом Общества и законодательством Российской Федерации.

Основным и главным направлением деятельности ООО «Трейдинг» является розничная торговля потребительскими товарами.

В целом деятельность торгового предприятия ООО «Трейдинг» является прибыльной и рентабельность, а само предприятие финансово-устойчивым. Негативными тенденциями следует признать снижение доли прибыли в выручке от реализации товаров и снижение показателя рентабельности продаж.

Исходной точкой отбора и найма персонала в OOO «Трейдинг» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах и требование к кандидату. На всех кандидатов, желающих работать в OOO «Трейдинг», в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Численность работников увеличилась в 2008 году на 4 человека. Коэффициент оборота по приему работников увеличился на 1,33% и составил 7,58%. Коэффициенты оборота по выбытию и текучести кадров сократились соответственно на 4,92% и 3,36%. Коэффициент постоянства персонала возрос на 8,05%, что свидетельствует об улучшении условий труда и желании работников работать на данном торговом предприятии.

Полученные теоретические знания в первой главе и практические знания по второй главе нашли свое отражение в виде рекомендаций по третьей главе.

Мы предложили проект логического построения СУП, призванного помочь в организации управления персоналом на ООО «Трейдинг». Проект учитывает стратегические цели компании и планы развития.

Далеко не последнюю роль в управлении персоналом играет аттестация персонала и мероприятия по работе с кадровым резервами.

Одним из важных направлений деятельности ООО «Трейдинг» является подготовка и проведение комплекса мероприятий для аттестации персонала. Аттестация является эффективным средством получения информации о возможностях, квалификации, настроениях персонала.

Предметами оценки в процессе аттестации могут быть характеристики одной из следующих групп - особенности поведения, эффективность деятельности, уровень достижения цели, уровень компетенции.

Для различных групп сотрудников, различных отделов и уровней иерархии компании могут быть разработаны специальные критерии оценки. В одном случае основным критерием будет служить компетентность и уровень знаний по специальности, в другом - количественные показатели деятельности, в третьем - умение быстро реагировать в нестандартных ситуациях.

Весь комплекс мероприятий по аттестации, начиная с пробного тестирования и заканчивая обработкой результатов. Аттестация проводится согласно разработанным методикам и правилам.

Ответы сотрудников, протоколы заседаний экспертной и аттестационных комиссий, бланки оценок заполняются по единым образцам и записываются в общую базу данных. Обработанные опросные листы, содержащие варианты ответов, выводятся в виде готовой таблицы количества верных и неверных ответов.

По результатам проведенной аттестации вырабатываются рекомендации к тем или иным перемещениям персонала.

Для компаний и отделов с большим числом одинаковых должностей и невозможностью роста внутри компании разумно вводить несколько уровней категорий работников для поддержки заинтересованности персонала в эффективном конечном итоге их деятельности. Как правило, основным механизмом стимулирования персонала к компетентному выполнению должностных обязанностей является однократное или периодическое материальное поощрение. Другими способами мотивации могут быть:

• система денежных премий, выдаваемых каждый месяц по определенным показателям (за качество, за количество, за максимальный объем сделки, за минимальные потери при производстве и т.п.);

• система распределения социального пакета (полностью или частично оплачиваемые обеды, компенсируемый проезд на транспорте, полностью или частично оплачиваемая медицинская страховка);

• организация полностью или частично оплачиваемых туристических поездок (групповые поездки способствуют также личностному сближению сотрудников компании);

• рекламирование (для дизайнеров, художников - создание портфолио и упоминание в печатных и электронных материалах компании);

• распределение акций компании среди сотрудников (на возмездной основе по льготным ценам или на безвозмездной основе);

• организация дополнительного обучения (полностью или частично оплачиваемые языковые курсы).

«Люди — это не активы и не ресурсы. Они — драгоценности, которые нужно охранять.» - говорил У.Э. Деминг, что наглядно отражает цель управления персоналом предприятия.

Имея стабильный, постоянно развивающийся и сплоченный коллектив организация может добиться много. А при грамотном планировании системы оплаты труда и мотивации, эта связь только будет укрепляться.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. По состоянию на 1 февраля 2005 года. Практический комментарий /Под ред. Е.Н.Евстигнеева. – СПб.: Питер, 2005

1. Авдеев В.В. Управление человеческими ресурсами: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Айданцев, Р. Н. Влияние корпоративной идеологии. М: Библос, 2002.

3. Айданцев, Р. Н. Социальная эффективность управления современным предприятием. Ростов н/Д: Феникс, 2002.

4. Бюсинг А. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2002

5. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала. М.: Экзамен, 2005.

6. Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда. М.: Экономика, 2002.

7. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2006.

8. Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – М.: – 2008.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001.

10. Замфир К. Удовлетворенность трудом. М: Политиздат, 2003.

11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб. Проспект, 2006.

12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2001.

13. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии. - М.:ГАУ, 2006.

14. Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: Учеб пособие. – М.: Новосибирск: Инфра- М, 2006.

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2004.

16. Пятенко С.В. Книга генерального директор. М.: Омега-Л, 2007.

17. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2007.

18. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001.

19. Старобинский Э.Е. Как управлять человеческими ресурсами. – М.: ОАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006.

20. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002.

21. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление человеческими ресурсами в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 2007.

22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер, 2002.

23. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организа¬ции: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006.

24. Управление человеческими ресурсами (подготовлено С. Браун): учебник международного центра дистанционного обучения. - Кн.З. -М.: МЦДО Линк, 1997.

25. Алексеева М.М. О производительных способностях виртуальной части культуры // Психологический журнал. 2001. — № 4. — с. 16-25.

26. Волгин Н. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная// Человек и труд, №3, 1996.

27. Володин А/, Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2008.- № 10. - С. 29-31

28. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. – 2008. - №3 – 94 с

29. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.- № 1. - С. 169-174

30. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2008.- №3.

31. Дмитроченко Н. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. // Человек и труд, №1, 1997.

32. Захаров В.П. Удовлетворенность трудом (Описание и измерение)// Личность и деятельность. Л.: Наука, 1992. Вып. 2.

33. Зеличенко А.И., Шмелев А.Г. К вопросу о классификации мотивационных факторов трудовой деятельности и профессионального выбора // Вестник МГУ. Сер. 14. — 2005. — № 4. — с. 37-39.

34. Зубань С.В. Разделение понятий: «мотивация» и «стимулирование» // Проблемы управления персоналом в организациях. - М.: ГУУ, 2007. – 34 с.

35. Зубань С.В. Переменные составляющие систем стимулирования.// Сборник 9-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления – 2007». - М.: ГУУ, 2007. – 89 с.

36. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность – 1998 - № 2 – С. 11-17.

37. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2008.- № 1. - С. 38-41

38. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд, №10, 1997.

39. Литвинов В.Н. Психологический климат и экономические показатели. Социальные проблемы труда и образования // Мат. научн.-практ. конф. Вып.2. Рига, 2000. С. 12-24.

40. Маусов Н. Менеджмент человеческих ресурсов - ключевое звено внутри¬фирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2008. -№ 6. -с. 108.

41. Обыденцова. Т. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 1996.

42. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2008. - № 9. – с. 17

43. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2008. - №12 –38-41с

44. http://www.system-management.ru/metody-upravleniya-personalom.html

45. http://www.emd.ru/business/kk/up.php

46. http://www.klerk.ru/

47. http://www.glavbuh.net

48. http://hr-seminars.ru/

49. http://www.tatsel.ru/delo/attestation/chto-takoe-attestaciya/

50. СПС «Консультант Плюс»