Введение:
Изменения в социально-политической и экономической жизни страны потребовали кардинальной перестройки всей системы управления. В настоящее время продуктивно руководить производственно-хозяйственной деятельностью могут только специалисты-управляющие, для которых работа в условиях рынка в соответствии с его требованиями и законами - это образ мышления и действия.
Ведь даже при наличии благоприятных предпосылок и необходимого ресурсного обеспечения неэффективное управление может принести больше вреда, чем пользы. В то же время эффективное управление является весомым фактором, способствующим достижению поставленных целей.
Поэтому сегодня, наряду с задачами повышения конкурентоспособности и качества, производимой продукции, повышения ее интеллектоемкости и технологичности, не менее остро и весомо стоит задача совершенствования приемов выполнения процесса управления, повышения качества принимаемых управленческих решений.
В то же время необходимо отметить, что уровень требований к профессионализму современного управленца в условиях резко возросшей сложности принимаемых решений стратегического характера и возросшей неопределенности и риска, в которых они принимаются, существенно вырос.
С другой стороны появление принципиально новых возможностей, предоставляемых интенсивно развивающимися технологиями подготовки, принятия и реализации управленческих решений, развивающимися информационными технологиями и, в первую очередь, интегрированными системами управления, технологиями стратегического управления, также повышает требования к профессионализму управленца.
В связи с этим появляется потребность в теоретическом осмыслении данной проблемы.
Глава 2:
Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.
Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.
В американских компаниях такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.
Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научнотехнического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями, сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.
В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений.
Заключение:
Каждый специалист при разработке и внедрении новых технологий, материалов и изделий, технико-экономических обоснованиях расширения и производства должен быть уверен, что выпускаемая продукция будет пользоваться спросом на рынке. Это требует определенных знаний в области инноваций, маркетинга, планирования, формирования инвестиционного капитала, издержек производства и др. Продуманная, четкая постановка целей и задач по их достижению, максимальное использование соответствующей экономической информации и рычагов механизма управления при проведении прикладных научных исследований, проектировании, производственно-хозяйственной и внешнеэкономической деятельности позволит принимать оптимальные решения, обеспечивающие организации наиболее высокий результат при минимальных усилиях. При этом следует иметь в виду, что менеджмент - это управление людьми, а не техническими системами и функциями. Только при таких условиях могут быть в максимальной степени реализованы преимущества органической взаимосвязи технико-технологических и экономических элементов хозяйственной деятельности в достижении эффективных результатов.
Стратегия фирмы не является чем-то постоянным. Она корректируется под воздействием факторов внешней среды. Но принципиальные изменения стратегии происходят, как правило, в двух случаях: во-первых, при внезапных существенных изменениях во внешнем экономическом окружении фирмы; во-вторых, при изменении требований со стороны общества, предлагающего смену ориентиров, например, при ужесточении экологической политики.
Таким образом, залогом успешной деятельности любой организации становится хорошо обоснованная деловая стратегия. Именно на основе выработанной стратегии происходит необходимая перестройка структуры фирмы, системы управления ею, формируются долгосрочные текущие планы, принимаются эффективные оперативные решения.