Введение:
Современный мир бизнеса в своем развитии все более ускоряется. Мы вынуждены приспосабливаться к новой динамике процесса ведения бизнеса, к непрерывным изменениям и огромному количеству переменных, которые необходимо учитывать. Новые времена вызывают к действию новые подходы и методы ведения бизнеса. Традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя способы действия, оказываются неэффективными в современных условиях. Компаниям необходимы новые идеи и подходы, их руководителям, действующим в постоянно меняющейся обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для условий непредсказуемости деловой внешней среды.
Сам процесс возникновения организаций связан с тем, что в определенный момент времени сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, организации меняются по мере изменения своего окружения, и исчезают при исчезновении этих условий. Не все организации способны улавливать направления внешних изменений, и совсем уже немногие способны делать это достаточно долго.
Обратившись к статистике, мы обнаружим, что из списка самых успешных компаний, опубликованного в 1970 году, в наши дни исчезло 2/3 компаний по причине их поглощения или просто выхода из бизнеса. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот процесс – банкротство таких гигантов, как Polaroid и Grundig, причина та же, что и у многих других – неспособность приспособления к динамично изменяющимся внешним условиям. Если говорить о самых динамичных и перспективных компаниях начала ХХ века, по которым рассчитывался всем известный индекс DJ, то сегодня существует только General Electric.
Невозможность приспособиться к изменению условий – вот главная причина ухода со сцены компаний не зависимо от вида бизнеса. Современная теория управления говорит – придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, видение, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и все будет в порядке. Все компании примерно так и делают. Но у всех компаний сошедших с дистанции были стратегии, основанные на том, что в стратегическом менеджменте принято называть vision. Проблема в том, что на практике vision не имел ничего общего с реальностью. Главный вопрос в том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить компаниям повышенные шансы на выживания, коммерческий успех и динамичное развитие?
Изучение зарубежного опыта организационного развития показывает, что:
• В современном, хаотически меняющемся мире парадигма стратегического управления приносит в управление организацией целесообразность, но не является гарантией успешного организационного развития;
• В организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, в то время как, в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, это развитие происходит революционно;
• Успешными являются те организации, стратегии которых нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, влияния на него, а не на простое приспособление к нему;
Глава 3:
Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиента. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента - идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.
Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются, как известно, ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.
Результаты последних исследований также ясно указывают на приоритетное положение конкурентоспособности в целевой системе предприятий. Это подтверждается эмпирически доказанной связью между относительной конкурентной позицией и рыночным успехом предприятия.
Оценка конкурентных позиций товарных марок осуществляется путем сопоставления сильных и слабых сторон собственного предприятия и конкурентов.
Факторы, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.
Создание конкурентных преимуществ
Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей.
Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов - создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.
Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу.
Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.
• Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
• Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
• Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.
• Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.
Заключение:
По результатам проведенного исследования стратегии компании «Бьюфорт» мы можем сделать следующие выводы.
1. Компания Бьюфорт - официальный дистрибьютор в России систем кондиционирования от всемирно-известных производителей.
Компания "Бьюфорт" предлагает вам взаимовыгодное сотрудничество в реализации оборудования для систем кондиционирования воздуха марки Mitsubishi Heavy Industries, Ltd и AirQuest International.
2. Стратегия компании - это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях.
Компания Бьюфорт в качестве своей корпоративной стратегии может избрать путь "усиления" одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:
• Серьезное повышение квалификации своего персонала;
• Повышение качества управления своим предприятием;
• Формирование привлекательного для stakeholders имиджа надежной компании;
• Повышение известности активной и достаточно длительной рекламной кампанией;
• Разработка совместно с партнерами новых оригинальных предложений для своих клиентов;
• Приобретение или аренда нового офиса с большей площадью
3. Миссия компании состоит в получении высокой прибыли для компании и акционеров, путем предоставления людям самых эффективных технологий по очищению воздуха для улучшения качества жизни.
4. SWOT-анализ продуктов компании «Бьюфорт» выглядит следующим образом
Возможности компании: выход на новые рынки (регионы РФ и страны СНГ), построение полноценной дилерской сети (MLM-структуры); усиление продвижения продукции, участие в большом числе выставок, проведение просвещающих экологических программ; более активная реклама.
Угрозы: изменение потребностей и вкусов покупателей; появление новых конкурентов (других дилеров компаний); ухудшение таможенного законодательства РФ; сокращение темпов роста отрасли (незначительный риск); возможность появления новой и более эффективной технологии очищения воздуха закрытых помещений.
Сильные стороны: оригинальность дизайна; эффективность действия приборов; отсутствие сменных элементов; доверие к производителю в области повышения качества жизни; широкая линейка бытовых и промышленных приборов; высокотехнологичные приборы, защищенные множеством патентов; проведенная экспертиза и подтверждение эффективности в учреждениях здравоохранения РФ.
Слабые стороны: отсутствие четко сформулированного видения и миссии компании; отсутствие четкой стратегии развития бизнеса; отсутствие необходимых офисных площадей для развития компании; отсутствие налаженной MLM-структуры во многих крупных городах РФ
5. Матрица SWOT-анализа компании «Бьюфорт»
Возможности: выход на новые рынки (регионы РФ и страны СНГ), построение полноценной дилерской сети (MLM-структуры); усиление продвижения продукции, участие в большом числе выставок, проведение просвещающих экологических программ; более активная реклама; увеличение объема рынка;
Угрозы: изменение потребностей и вкусов покупателей; появление новых конкурентов (других дилеров компаний); ухудшение таможенного законодательства РФ; сокращение темпов роста отрасли (незначительный риск) Возможность появления новой и более эффективной технологии очищения воздуха закрытых помещений.