Введение:
Переход на рыночную модель хозяйства обнаружил несоответствие техно-логического, производственного, организационного потенциала предприятий и спроса основных групп покупателей на рынке. Это, в свою очередь, послужило основанием осуществления на предприятиях процесса реструктуризации, и в рамках его - изменение организационной структуры реструктуризируемых предприятий.
На мой взгляд, существует необходимость начать организационное проек-тирование с определения состава производственных (хозяйственных) подразде-лений предприятия, затем "связать" получившуюся хозяйственную структуру управленческими связями и лишь вслед за этим определить соответствующий экономико-правовой механизм реструктуризации. До сих пор на практике, как правило, логика была обратной: вначале в темпе, заданном приватизацией, из-менялся организационно-юридический статус, а затем - система производства и управления. Последние при этом зачастую деградировали, поскольку измене-ние статуса не только не было связано критериями экономической эффективно-сти, но и вообще носило внеэкономический характер. Собственно, это и предо-пределило плачевные микроэкономические (да и макроэкономические) резуль-таты передела собственности.
Исходя из сказанного, ключевыми проблемами являются:
сохранение тех сложившихся внутрипроизводственных связей предпри-ятия, которые отвечают критериям экономической эффективности;
формирование внешних связей подразделений предприятия, которые мог-ли бы стать полноценной заменой внутренним, в случае если последние стали неэффективными.
Государственное предприятие «Ижевское производственное объединение пассажирского автотранспорта» (ГП ИПОПАТ), являющееся объектом иссле-дования данной работы, в настоящее время представляет собой крупное объе-динение в республиканской системе автотранспортных предприятий по пере-возке пассажиров. Однако в настоящее время, в условиях быстро меняющейся внешней среды, нельзя управлять объединением как в прошлом, независимо от того, насколько успешным оно было. Прошлый успех еще не гарантирует ста-бильность и уверенность в будущем. Для успешного функционирования объе-динения и дальше, в работе рассмотрен один из вариантов стратегического раз-вития предприятия, в частности, формирование структуры управление ГП ИПОПАТ, которая позволит достичь поставленных стратегических и перспек-тивных целей, повысить эффективность их решения и окажет существенное влияние на результаты хозяйственной деятельности.
Глава 3:
Для осуществления процесса производства ГП ИПОПАТ имеет следующие факторы производства:
рабочую силу;
земельный участок для размещения основных фондов общей площадью 20 тыс. м2;
капитал: основные фонды и оборотные средства.
Главный элемент в процессе (производства) труда — рабочая сила. Это со-вокупность духовных и физических способностей человека к труду. Поэтому можно утверждать, что рабочая сила — главный фактор производства.
Для выполнения производственной деятельности ГП ИПОПАТ имеет сле-дующие категории работающих: рабочие (водители, ремонтные и вспомога-тельные рабочие), аппарат управления.
Преобладающее место в структуре категорий работающих занимаю рабо-чие и в их числе водители. К рабочим относятся лица, непосредственно участ-вующие в создании продукции, а также лица, обеспечивающие производствен-ный процесс.
Водители — ведущая профессия рабочих на автомобильном транспорте. Поэтому одной из важнейших задач является правильная организация труда во-дителей, так как от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок.
Подготовка кадров для автомобильного транспорта тесно связана с мето-дами определения численности всех категорий работников. Численность рас-считывается исходя из планируемых уровней объема продукции и производи-тельности труда. Количество рабочих, занятых на нормируемых работах, опре-деляется на основе данных о затратах и бюджетах рабочего времени.
Нормативная численность водителей рассчитывается по формуле:
Заключение:
В заключение - несколько общих выводов о целесообразности, формах и результатах преобразования организационной структуры предприятия.
Собственно, "управляемость" структурных изменений в том и состоит, что они подчинены общим стратегическим замыслам собственника.
Характер структурных изменений во многом предопределяется степенью активности выбранной стратегии. Чем более сильно запущены дела на пред-приятии и , тем больше вероятность прекращения его существования в прежнем статусе, т.е. как такового.
С другой стороны, каким бы плачевным ни было исходное состояние предприятия, рокового исхода может и не наступить, если будут предприняты активные усилия собственника и управленческого персонала предприятия по обеспечению перспективы основного производства. Именно оно является глав-ным центром притяжения всех вспомогательных, непрофильных (связанных и несвязанных) подразделений. Просто расчленить предприятие на составные части - дело нехитрое. Гораздо более сложно соединить преимущества крупной структуры (экономию на масштабах производства) с рыночной гибкостью его отдельных подразделений. Потеря эффекта масштаба чревата утратой ценовой конкурентоспособности всех подразделений одновременно. Поэтому очень важно, чтобы организационные преобразования были органичной составной частью полноценного (с сильной маркетинговой, инновационной и инвестици-онной составляющими) процесса бизнес-планирования на предприятии.
Необходимо подчеркнуть, что окончательный выбор варианта преобразо-вания организационной структуры должен быть результатом "обсчета" основ-ных изменений в показателях хозяйственной деятельности подразделений предприятий до и после реструктуризации.
Не менее значимыми являются факторы роста эффективности, связанные с активизацией маркетинговой политики подразделений: расширение рынка сбы-та, а также экономия, возникающая в результате приведения цен реализации к рыночному уровню (если ранее наблюдалось отставание) и изменения структу-ры выпуска.
Как правило, у всех подразделений имеются резервы экономии на непро-изводительных расходах, связанных с избыточной численностью персонала. Для некоторых наличие этих резервов оказывается решающим, для большинст-ва же - оказывают положительное влияние на хозяйственные результаты в не-значительной степени.
Наиболее существенной дополнительной статьей расходов, возникающих после реструктуризации, является рост издержек на продукцию (услуги) произ-водственного характера при переходе подразделений на коммерческие взаимо-отношения. Опять-таки в случае, если сохраняется статус предприятия, в рам-ках которого регулирование внутренних нормативов осуществляется корпора-тивным центром, возможно обойтись "малой кровью". Если ценообразование полностью децентрализуется, издержки могут резко возрасти. Причем в степе-ни, определяемой производственно-технологической зависимостью вычленен-ных подразделений.