Введение:
Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути усовершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов является персонал организации. Залог успешной деятельности организации — это его персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.
Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации. Актуальность современных подходов к управлению персоналом выражается на практике в двух основных направлениях:
I. Создание инновационной атмосферы в компании в целом
II. Реализация инноваций в кадровой работе
Инновация—нововведение, новшество, которое стало предметом освоения и внедрения.
Что представляют собой инновации в кадровой работе в настоящий момент?
Прежде всего, это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смогли перестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлении наблюдаются.
Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе менеджеров по персоналу, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др.
Но главное заключается в создании особой инновационной атмосферы в компании. Об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы.
Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком.
На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. В пику этому процветал протекционизм.
Конечно, нельзя говорить, что сейчас управление персоналом в организации достигло идеального состояния, но в целом подход к этому виду управления заметно изменился.
Итак, изменение экономических условий, в которых функционируют российские компании, повлекло за собой необходимость изменения стиля их деятельности. Это касается и всех внутренних процессов в компаниях. Если мы применяем инновационный подход в производстве, в сбыте, то почему бы не сделать этого и в отношении управления персоналом.
Целью данной работы является выработка предложений по организации работы предприятия в целом для успешной разработки и внедрения нововвдений в кадровой работе. Осуществление данной цели опирается на решение целого ряда задач, связанных с анализом кадровой работы, а также оценкой экономической эффективности предлагаемых мероприятий:
Глава 3:
Теперь подсчитаем сумму дополнительных затрат по привлечению постоянных сотрудников.
Эти затраты следующие:
подбор персонала;
обучение персонала;
применение надбавки за количество непрерывно отработанного времени на предприятии;
льготный проезд членов семей постоянных сотрудников к месту ПМЖ;
улучшение бытовых условий постоянных сотрудников путем предоставления жилья.
Планом на 2004 год предусмотрено:
продлить трудовой контракт с 20 сотрудниками;
предоставить надбавку к заработной плате 10 рабочим, проработавшим на предприятии более 5 лет в размере 20% с целью сохранения их на предприятии;
привлечь персонал из местного резерва трудовых ресурсов – 40 чел.
Число вновь привлеченных иногородних рабочих – 13 чел.
Таким образом, затраты составят:
по статье «Подбор персонала» 53 * 1500 = 79,5 тыс. руб.
по статье «Обучение персонала» 53 * 2,5 = 132,5 тыс. руб.
по статье «Надбавки к заработной плате»
12604,2 * 12 * 10 * 0,2 = 302,5 тыс. руб.
«Льготный проезд членов семей» - 52 тыс. руб.
по статье «Жилье» предлагается выкупить по остаточной балансовой стоимости первый этаж общежития и переоборудование его в 13 полноценных квартир для новых сотрудников. Это обойдется дешевле, нежели строительство нового жилья или аренда жилья внаем. Затраты составят 720 тыс. руб.
Итак, сумма экономии за 2004 год: 1484,6 тыс. руб.
Величина дополнительных затрат: 1286,5 тыс. руб.
Экономический эффект за первый год составит:
1484,6 – 1286,5 = 198,1 тыс. руб.
За второй год:
Экономия: 1484,6 тыс. руб.
Затраты: 302,5 тыс. руб.
Экономический эффект:
1484,6 – 302,5 = 1182,1 тыс. руб.
Как видно из предлагаемых расчетов, величина экономического эффекта от оптимизации структуры персонала уже по истечении первого года составит значительный размер, срок окупаемости мероприятий – менее года.
Определим величину экономических потерь, вызванных текучестью кадров на предприятии в 2003 году.
Среднесписочная численность работников – 551 чел.
Работниками КНГП за год выполнено работ и оказано услуг вместе с НПЗ на сумму 508891 тыс. руб.
Выработка на 1-го работающего составляет
508891/551 = 923,58 тыс. руб.
Уволено за год 73 человека, из них по собственному желанию - 32.
Потери рабочего времени между увольнением и принятием нового сотрудника составляют в среднем 2 трудовые недели, или 10 рабочих дней. Общие потери рабочего времени по этой причине составят 340 дней.
При максимально возможном фонде рабочего времени (5-и дневная рабочая неделя) – 245 рабочих дней средняя дневная выработка одного работающего составляет
923,58/245 = 3,77 тыс. руб.
Величина экономических потерь составляет
340 * 3,77 = 941,8 тыс. руб.
Затраты на подбор персонала исходя из средней величины 1500 руб.:
34 * 1500 = 51 тыс. руб.
Затраты на обучение:
34 * 2,5 = 85 тыс. руб.
Итого прямые экономические потери, вызванные текучестью кадров, составляют 1077,8 тыс. руб.
Проведенный опрос желающих уволиться показал следующее:
не удовлетворены размером заработной платы – 12 чел.;
не удовлетворены имеющимися жилищными условиями – 5 чел.;
вахтовики, не удовлетворенные размером оплаты льготного проезда, - 6 чел;
Заключение:
На предприятии достаточно слабо выражены функции мотивации, отсутствуют полностью функции организации, контроля и координации процессов разработки и внедрения нововведений в кадровой работе.
В результате проведенной работы по проектированию и организации работы предприятия с учетом кадровых нововведений предложен ряд новых функций управления кадровых служб, восполняющих существующие пробелы в кадровой работе.
Необходимость реализации инноваций в кадровой сфере на предприятии объясняется следующими объективными причинами.
На предприятии отмечено превышение текучести кадров над ее естественным уровнем, что расценивается как отрицательное явление.
Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом. Кроме того, повышенный уровень текучести вызывает значительные экономические потери за счет затрат, связанных с процедурой увольнения, приема новых работников и снижения выработки продукции в период нехватки рабочей силы.
Высокая текучесть и сменяемость кадров по управлению объясняется неудовлетворенностью размером заработной платы, переменой места жительства, а также высокой сменяемостью работающих вахтовым методом без оплаты стоимости проезда.
Данные анализа структуры работников говорят о чрезмерном количестве работников, занятых вахтовым методом. Руководство предприятия и кадровая служба должны сосредоточить усилия на увеличении доли постоянного персонала в общем составе работающих.
Для снятия социального напряжения и обеспечения материальной заинтересованности сотрудников в результатах труда руководству предприятия необходимо принять меры в текущем году по снижению уровня задолженности перед трудовым коллективом.
Узкое применение различных форм и систем оплаты труда на предприятии расценивается как отрицательное явление. Практически все выплаты заработной платы проводятся на основе применения повременно-премиальной системы, что недопустимо при современных условиях хозяйствования. Руководству предприятия настоятельно рекомендовано перевести отдельные участки, бригады, цеха и иные подразделения, где это представляется возможным, на сдельную и сдельно-премиальную форму оплаты труда, так как существующее положение никоим образом не стимулирует трудовой коллектив на достижение высоких производственных показателей.