Введение:
В настоящее время, в процессе становления в России рыночной экономики, ее устойчивого развития и следуемого из этого повышения инвестиционной привлекательности нашей страны для иностранных компаний, складывается благоприятная ситуация для развития бизнеса, одновременно возрастает и конкуренция между компаниями. Перед менеджерами стоит задача гибко реагировать на меняющиеся и возрастающие запросы рынка, отслеживать действия конкурентов, учитывать динамику внутренней и внешней среды предприятия, принимать решения с учетом фактора неопределенности и предпринимательского риска, осуществлять стратегическое планирование развития организации на долгосрочную перспективу. Это обеспечивает успешность компании не только в настоящий момент времени, но и в будущем. Так формируется новый тип руководителя, который организует бизнес-процесс в соответствии с жесткими законами рыночной конкуренции, основываясь на научный управленческий подход, а времена интуитивного менеджмента остаются в прошлом, поскольку объемы бизнеса, скорость изменений в нем, ответственность перед большим числом персонала и инвесторами не позволяют обходится без всестороннего и глубокого изучения ситуации.
Актуальность данной работы вытекает из сказанного, овладение основами теории и методики стратегического планирования, анализа ситуации составляет важный элемент подготовки специалистов в области управления организациями.
Тема работы "Формирование стратегических целей развития предприятия (организации, фирмы) на основе ситуационного анализа" раскрывается на примере ОАО "Хлебпром".
Глава 2:
Совокупное влияние указанных стратегий, с учетом сильных конкурентных преимуществ: положительной репутации и узнаваемости основного бренда компании, опыт запуска и эксплуатации линий термической консервации ("шоковая заморозка"), высококвалифицированный персонал, система логистики с соблюдением температурного режима, сходство сырьевой базы позволяют в перспективе рассматривать возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции за счет тортов из мороженого. Требуемые инвестиции на приобретение линий для производства мороженого (или готового хладокомбината) 20 – 60 млн.руб. (могут быть обеспечены годовой чистой прибылью предприятия). Рентабельность производства мороженого превышает рентабельность мучных кремовых изделий на 70%, такой высокий показатель частично компенсируется существенными сезонными спадами спроса, сходство сырьевой основы производства мороженого и тортов компенсирует сезонные колебания.
Не смотря на зрелость рынка мороженого и его достаточную насыщенность, по данным Ассоциации производителей мороженного в настоящий момент 3 сегмента составляющие в совокупности около 40% всего рынка являются не сформированными: "премиум" ("самое лучшее, самое дорогое мороженое" - размер 21,98%, без учета покупателей привлеченных из других групп 9,68%), "ностальжи" (мороженое, которое "было раньше", "вкус из детства" - размер 37,94%, без учета покупателей привлеченных из других групп 12,0%), "удобное" мороженое (в настоящий момент нет технологических решений позволяющих обеспечить более удобную упаковку, емкость сегмента 28,95%, без учета покупателей привлеченных из других групп 13,74%).
Основной бренд ОАО "Хлебпром" "Мирель" занимает нишу дорогих качественных тортов, соответствующий сегмент тортов из мороженого в настоящий момент не сформирован, это позволяет рассматривать этот сегмент как основной для выхода на рынок тортов из мороженого.
Осуществление инвестиций в этот сектор требует проведения регионального исследования рынка мороженого, подробного анализа необходимых затрат и рентабельности производства, что не является целью данной работы. Представленные выводы являются предварительными и указывают на принципиальную возможность развития предприятия в данном направлении.
Выбранные выше стратегии развития позволяют выделить актуальные стратегические цели с учетом данных анализа текущей ситуации. Группировка и последовательность изложения целей не характеризует их иерархию, цели и их сочетания вариативны, отражают перспективные направления и могут быть реализованы в любых сочетаниях, при этом не претендуют на полноту и представляют лишь некоторые из возможных вариантов.
Заключение:
В настоящей работе были рассмотрены теоретические вопросы стратегического планирования, методика ситуационного анализа, проанализировано финансовое состояние и конкурентные преимущества ОАО "Хлебпром", проведен обзор рынка продукции, расширена стратегия и сформированы стратегические цели развития предприятия на основе полученных данных.
Стратегическое планирование необходимо для направленного развития предприятия, согласованной работы всех подразделений организации. Стратегический план является основой для осуществления текущего планирования, предписывает основные инвестиционные направления.
Ситуационный анализ характеризует состояние предприятия и отрасли в настоящий момент, является точкой отсчета для стратегического планирования, позволяет оценить возможности и, учесть существующие предпосылки для формирования перспективных целей. Данные ситуационного анализа служат источником и обоснованием стратегических целей.
В результате ситуационного анализа ОАО "Хлебпром" был отмечен существенный рост показателей прибыли, рентабельности предприятия, активное использование заемных средств для ускорения развития предприятия, увеличение производственных мощностей с учетом географии перспективных рынков. Отмечена улучшающаяся способность предприятия привлекать новые инвестиции. В целом ОАО "Хлебпром" находится в процессе устойчивого развития.
Рынок продукции предприятия – кремовых изделий, находится на стадии формирования, далек от насыщения и позволяет проводить экспансию в другие регионы, укреплять завоеванные позиции, увеличивая ассортимент и используя сегментацию рынка.
На основе данных ситуационного анализа дополнена и расширена стратегия лидерства по издержкам ОАО "Хлебпром" стратегией вертикальной интеграции и стратегией "развития рынка", предложенные стратегии являются продолжением текущей и конкретизируют ее. Стратегия вертикальной интеграции отражает направление развития и расширения предприятия, ее реализация ведет к сокращению стоимости сырья, что влечет за собой снижение себестоимости продукции, и таким образом, отражает общую стратегию лидерства по издержкам. Следующая предложенная стратегия – "развития рынка" предполагает экстенсивную тактику: расширение географии присутствия предприятия, современный рынок кремовых изделий находится в процессе развития и ненасыщен, это позволяет интенсивно завоевывать новые рынки сбыта продукции, Интенсивное развитие рынка осуществляется за счет расширения и совершенствования выпускаемой продукции. Финансовое состояние предприятия позволяет так же рассматривать возможность приобретения мощностей для выпуска тортов из мороженого.