Введение:
Финансовый кризис августа 1998 г. лишний раз показал, что с управлением финансами в российских компаниях не все гладко. К неплатежам, хронической нехватке оборотных средств и дефициту инвестиций добавились новые напасти. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании или фирмы. А все потому, что бюджетирование или внутрифирменное планирование в российских компаниях (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. Это никак не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.
Сегодня бюджетирование в лучшем случае применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, что бы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской (кто, когда и как заплатит или не заплатит) и кредиторской (кому будем платить, а кому нет) задолженности или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в российских компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины этого? Для многих уцелевших после распада СССР предприятий нашей промышленности, прежде всего это наследие прежней госплановской системы. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, была куда проще, чем инструментарий рыночного планирования, а главное - она не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах, а затраты все предприятия, мало мальски заботившиеся о производительности труда и капитала, как правило, определяли в нормо-часах или других нефинансовых суррогатах.
Глава 5:
Выбор компьютерной программы - обычно завершающий этап при постановке бюджетирования, однако, многие руководители именно с нее и начинают. Это объяснимо, поскольку бюджетирование, которое подразумевает многовариантные расчеты невозможно без хорошей «считалки». Особенно, если речь идет о так называемом скользящем планировании, предусматривающем ежемесячную, а то и еженедельную корректировку ранее составленных бюджетов на полгода - год с ежемесячной, а то и подекадной разбивкой бюджетного периода. С другой стороны специфика каждого бизнеса диктует свою собственную финансовую структуру, свои собственные неповторимые бюджетные формы, свои режимы консолидации бюджетов структурных подразделений в сводные бюджеты компании, свои бюджетные регламенты и т.п. Приходится заниматься долгой и кропотливой доработкой стандартизированных программных продуктов. И получается, что автоматизация бюджетирования – головная боль руководителя. Так ли это?
Автоматизация бюджетирования бесполезна, если полноценного бюджетирования (как методологии и управленческой технологии) на предприятии нет. Поэтому, прежде чем думать о том, какой компьютерной программе отдать предпочтение, стоит разобраться с организацией внутрифирменного планирования, т.е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. При этом всегда нужно помнить, что без компьютеризации и автоматизации бюджетирование не может быть полноценным. Многие руководители предприятий заявляют, что бюджетирование стало всерьез восприниматься и использоваться на предприятии только после того, как были успешно решены вопросы автоматизации.
Суть данной проблемы на самом деле кроется в следующем. Для того, чтобы компьютерная программа что называется "вжилась" в кровь и плоть организации, заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов:
Заключение:
Итак, что же такое бюджетирование? Магический ли это кристалл, сквозь призму которого руководители обретают видение будущего финансового состояния компании и вместе с тем возможность принимать управленческие решения загодя? Или бюджетирование - это вещь в себе, процесс ради процесса, требующий много усилий и затрат, но не приносящий желаемого эффекта?
Думается, что несмотря на скепсис, присущий многим руководителям компаний это все же первое. Бюджетирование - это мощная управленческая технология, это, при грамотном подходе - руководящая и направляющая сила организации.
Собравшись наладить или усовершенствовать регулярный менеджмент, любая компания непременно задается вопросом: какие из множества проблем, разрешение которых, собственно и называется регулярным менеджментом, для нее наиболее актуальны? И нет никаких сомнений в том, что при внимательном рассмотрении дела в число самых горячих проблем попадает управление финансами. Значит этим надо заниматься безотлагательно.
А начинается такое управление с бюджетирования. Опыт показывает, что из-за отсутствия точного и систематического знания о своих финансах российские компании теряют до пятой части своих доходов. Поэтому создание и внедрение технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов - это первая системная задача, которую приходится решать, когда заканчивается "интуитивный менеджмент". Это своеобразный экзамен на зрелость для каждого руководителя, и в случае неудачи тот перестанет расти или начнет разоряться. Ну а тем, кто еще не растет, это поможет понять, почему это происходит, и сэкономить на затратах.