Введение
У термина "бюджетирование" существует достаточно много различных определений. От "Бюджетирование - инструмент управления менеджеров среднего звена", до "Бюджетирование - технология планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов". Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную финансовую и инвестиционную деятельность компании.
Цель бюджетирования - координация всех сторон деятельности компании.
Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конченом итоге это приводит к срыву основного плана любой компании - стратегии развития. На предприятиях Российской Федерации бюджетирование применяется в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например, размеры дебиторской (кто, когда и как заплатит или не заплатит) задолженности и кредиторской (кому будем платить, а кому не собираемся) задолженности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается.
В результате сложившаяся в подобных условиях на многих российских предприятиях система внутрифирменного планирования, не привязанная к настоящему бюджетированию, не позволяет их руководителям четко ставить конкретные цели перед своими организациями, выстраивать стратегию бизнеса на основе его капитализации и т.п. Очень часто неправильно выбраны критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана.
2. Постановка бюджетирования на предприятии
2.1. Система бюджетов и бюджетная идеология предприятия
Состав операционных бюджетов конкретного предприятия зависит от принятой руководством этого предприятия бюджетной идеологии. Можно выделить четыре вида такой идеологии:
- тотальное бюджетирование;
- необходимое бюджетирование;
- минимальное бюджетирование,
- бюджетирование доходов и расходов.
Тотальное бюджетирование предполагает регулярное планирование всех реализуемых предприятием функций (видов деятельности, бизнес-процессов). Число таких функций зависит от квалификации и степени детализации (например, до уровня хозяйственных задач). Реализация этой идеологии предполагает изучение функциональной структуры предприятия и разработку операционных (и финансовых) бюджетов для каждой выделенной функциональной задачи. Именно количество функциональных задач определяет количество операционных бюджетов.
Необходимое бюджетирование означает, что на предприятии регулярно составляется ровно столько операционных бюджетов, сколько нужно для расчета итоговых финансовых бюджетов. При наличии операционных бюджетов (продаж, производства, закупок, расходов, расчетов и некоторых других) можно сформировать финансовый план предприятия как совокупность финансовых бюджетов. Стандартный комплекс операционных бюджетов нужен не столько для планирования хозяйственной деятельности, сколько для составления финансовых бюджетов, так как в рамках стандартного набора операционных бюджетов хозяйственные процессы (и операции, поэтому таки бюджеты называют операционными) планируются укрупнено, без детализации до уровня подразделений. Например, бюджет продаж составляется, в основном, для того, чтобы определить план поступления денежных средств; бюджеты производства – чтобы рассчитать плановые затраты на материалы, рабочую силу и т. п.; бюджет расчетов – чтобы спланировать график платежей и т. д.
Список литературы
1. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005.
2. Дугельный А.П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием: Учеб.- практ. пособие. – М.: Дело, 2003.
3. Хруцкий В. Е., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2005.
4. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 21.10.1994. М.: Инфра-М, 1995.
5. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 22.12.1995. М.: Инфра-М, 1996.
6. Реформа предприятия (организации). Методические рекомендации по разработке финансовой политики. Приказ Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 г. № 118). М.: Ось-89, 1998.
7. Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент / Т.1 Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа,1997.
8. Мицкевич А. А. Управление затратами и прибылью/ Ин-т экон. Стратегий. – М.: Олма-Пресс Инвест, 2003.
9. Комерческое бюджетирование / Бочаров В. В. – СПб.: Питер, 2003.
10. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практ. Пособие.-М.:Проспект, 2003.
11. «Курс для высшего управленческого персонала» /М.: Экономика, 1970.
12. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. проф.
Е. И. Шохина. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003.
13. Климюк С. Перестраховка // Эксперт.2002. № 16.
14. Куликов В. Влияние структуры затрат на прибыль // Эпиграф. 2001 № 43.
15. «Семь нот менеджмента»/ М.:ЗАО «Эксперт», 1997.
16. Сизоненко А. С. Анализ и оценка финансового состояния хозяйственной деятельности предприятий газовой отрасли. – М.: ЮНИТИ, Фиинсы, 1999.
17. Справочник финансиста предприятия/А.А. Володин, Н.П. Баранникова, Л.А. Бурмистрова и др. – 4 – е изд., доп. И перераб.-М.:Инфра-М.
18. Стоянова Е. С., Быкова Е. В., Бланк И. А. Управление оборотным капиталов. М.: Перспектива, 1998.
19. Финансовый менеджмент/под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива,2002.
20. Чижов М, Чижова Е. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний // Финансы. 2003 № 1 с. 20.
21. Чувашин Е. П. Бюджет и финансы нефтегазовых компаний. – М.: ДеНово, 2000.
22. Шим Дж., Сигел Дж. Основы коммерческого бюджетирования: Пер с англ. – СПб: Азбука, 2001.