Введение:
Бюджетирование – это основа финансовой дисциплины на предприятии, и повышение ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.
Необходимость проработки данной вопроса на ООО «Череповецкий трикотаж» заключается в том, что одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование.
Так как в условиях развития предприятия, именно бюджетирование становится основой планирования – важнейшей функцией управления, то основными целями моей работы по внедрению бюджетирования являются следующие моменты: совершенствование системы управления предприятием и повышение эффективности его работы, описание процессов и практическое использование разработок для постановки финансового планирования на ООО «Череповецкий трикотаж». Что позволит изыскать резервы по снижению издержек, мобилизовать дополнительные ресурсы для укрепления конкурентных позиций на рынке. Для этого в проектной работе разработан план действий и мероприятий с помощью, которых предприятие сможет успешно внедрить методы финансового управления, усовершенствовать систему планирования, учета и отчетности.
При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи поставлены собственниками предприятия. Прежде всего, речь идет о задачах соответствующих главным целям предприятия. Поэтому в данной работе при постановке системы бюджетирования предстояло:
• сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
• выявить, с помощью, каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
• определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования
Глава 4:
После того как мы составили предварительные операционные бюджеты, приступаем к составлению трех основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса.
Операционные бюджеты позволят нам собрать все данные о текущих затратах предприятия. При составлении операционных бюджетов и разработка основных бюджетов подразумевает возврат и пересмотр некоторых статей для внесения корректив. В связи с этим было принято решение начать составление основных бюджетов с бюджета доходов и расходов. Данный бюджет показывает не только предполагаемую рентабельность, но и задает структуру издержек производства. После БДиР можно приступить к формированию бюджета движения денежных средств.
Главный смысл БДиР – это какова эффективность хозяйственной деятельности предприятия в целом и каждой структурной единицы. При разработке бюджетного формата включаются те статьи затрат, которые соответствуют важным ресурсам.
Составление БДиР начинается с разработки прогноза продаж и определения общего оборота и чистых продаж (нетто-выручки от реализации). Общий оборот определяется по стоимости отгруженной продукции, включая все обязательные расчеты с бюджетом с оборота.
В нашем случае объем продаж рассчитан по общему обороту и для перехода к чистым продажам определили резерв для расчета с бюджетом на уровне 8%.
Чистые продажи исчисляется как разница между общим оборотом и резервом для расчетов с бюджетом. Именно эта позиция принимается за 100% при установлении нормативов затрат и прибыли. Далее определяются прямые затраты на производство, т.е. те затраты, которые пропорционально изменяются объему продаж. Эти затраты важны при определении точки безубыточности, т.е. определения того объема продаж, при котором доходы покрывают расходы. Лимиты прямых затрат установлены в соответствии со структурой себестоимости в виде доли чистой выручки.
Зная чистые продажи и переменные затраты можно определить маржинальную прибыль. Она представляет разницу между чистыми продажами и прямыми затратами. Это первая контрольная точка в оценке финансовой состоятельности предприятия. В случае если норма валовой прибыли окажется ниже критической, то следует обратить внимание накладным расходам, искать пути их экономии или подумать о повышении отпускных цен, об изменении ассортимента в пользу изделий с более высокой маржой.
Постоянные расходы – это расходы, косвенным образом связаны с хозяйственной деятельностью предприятия и являющиеся условием существования предприятия. Эти затраты нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельной единицы изделия. Их можно разделить на группы: коммерческие, управленческие расходы.
В БДиР могут отражаться внереализационные доходы. Данные расходы включают доходы от сдачи в аренду активов или их реализация, штрафы, пени, неустойки.
Балансовая прибыль образуется после вычета из валовой прибыли всех накладных расходов и прибавления внереализационных доходов.
Чистая прибыль образуется после вычитания из балансовой прибыли налога на прибыль. Эта та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия, из которой формируется собственный капитал бизнеса.
Чистая прибыль является главным целевым показателем БДиР (таб.17). Она является источником возврата долгосрочных кредитов и выплаты дивидендов. Эти расходы на себестоимость не относятся. В настоящий момент собственниками принято чистую прибыль направлять на дальнейшее развитие предприятия.
Что важно для того, чтобы предприятие чувствовало себя уверенно в текущей деятельности? Важно, чтобы предприятие в любой момент времени было платежеспособно.
И в случае, если вдруг оказывается, что предприятие сталкивается с трудностями недостатка наличности, оно должно быть готово к этому и подготовило источник ликвидации «разрыва ликвидности». Именно для этих целей и важен бюджет движения денежных средств.
Заключение:
Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия правильного управленческого решения.
Внедряя систему внутрифирменного бюджетирования на ООО «Череповецкий трикотаж» мы смогли определить цели, стоящие перед предприятием и установить измеримые показатели их достижения, реальность достижения.
Утвердив финансовую структуру на предприятии, руководство столкнулось с проблемами понимания и не готовностью принятия, той ответственности которая лежит на руководителях подразделений с целью получения полного контроля и управления затратами производственных ресурсов.
В силу этого возникли трудности в распределении функций финансового управления между руководителями подразделений. Данный процесс нацелен на перспективу и от понимания и готовности каждого руководителя брать ответственность за результаты деятельности подразделения зависит и состояние предприятия в целом.
Система бюджетирования дает возможность достижения финансовых целей, стоящих перед предприятием, повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.
Главным достижением при постановке системы бюджетирования стала конкретизация целей, стоящих перед предприятием, определение курса движения развития. Объединение стратегических целей их увязка с текущей деятельностью предприятия надеюсь, в ближайшей перспективе даст значительные результаты. Это будет высокоэффективное предприятие с командой единомышленников, работающих на интересы предприятия в целом. И в этом процессе бюджетирование будет являться управленческой технологией и показателем качества управления предприятия.