Введение:
...........
Однако, анализируя опыт реорганизации предприятий, почерпнутый в хо-де консультационной деятельности, мы пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою “нишу” в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить его отличие от управления в обычном режиме, что и определяет важность и актуальность выбранной темы. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через уточнение понятия “кризис предприятия”.
Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижа-тельной – неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Оче-видно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение ан-тикризисного управления.
Целью настоящей работы является изучение понятия кризиса предприятия, и анализ основных методов управления на предприятии с целью преодоления кризиса. Работа основана на анализе отечественной и зарубежной литературы по антикризисному управлению, а также практики управления на российских предприятиях......
Глава 3:
Таким образом, попробуем выделить сильные и слабые стороны орга-низации.
К сильным сторонам следует отнести:
- отсутствие конкурентов на рынке деятельности предприятия;
- значительный производственный потенциал;
- кадровый потенциал.
Слабые стороны предприятия следующие:
- зависимость в финансировании от платежеспособности населения;
- зависимость в снабжении тепловой и электроснабжении от постав-щиков-монополистов;
- несовершенность нормативно-законодательной базы ЖКХ;
- изношенность эксплуатируемого оборудования.
Возможности предприятия:
- оказание дополнительного ассортимента платных услуг;
- оплата задолженности за оказанные услуги материалами и выполне-нием работ;
- поиск новых партнёров для совместной деятельности.
Угрозы для предприятия:
- увеличение стоимости поставляемых услуг;
- снижение сбора платежей квартплаты;
- появление альтернативных организаций, оказывающих подобные ус-луги;
- рост числа аварий оборудования.
В соответствии с выявленными проблемами в работе предприятия сле-дует сформулировать его основные задачи:
- снизить себестоимость предоставляемых услуг;
- изменить систему управления ЖКХ;
- совершенствовать систему финансирования;
- разработать систему поддержания жилого фонда в области капиталь-ного строительства и ремонта;
- сдавать в аренду пустующих помещений.
Стратегия развития ЖКХ представляет собой выбор:
- приоритетных сфер реализации целей на каждом этапе времени и на каждом этапе процедур деятельности;
- обоснование методов деятельности (механизмов руководства, управ-ления и регулирования);
- обеспечение экономической и социальной эффективности действий по реализации целей в данной сфере и на каждом этапе реализации стратегии.
В соответствии с выбранной стратегией необходимо предпринять сле-дующие шаги..........
Заключение:
..............
Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предприятия, проводимая на ос-нове тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надви-гающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне “ближнего” банкротства ни времени, ни средств на нее уже нет. Следова-тельно, перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две после-довательные задачи:
- устранить последствия кризиса – восстановить платежеспособность и ста-билизировать финансовое положение предприятия;
- устранить причины кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повто-рения кризисных явлений в будущем.
Сама реструктуризация – инструмент “нормального” управления, она по-строена на его принципах и слабо связана с собственно антикризисной специ-фикой. Инструментом же антикризисного управления является, в нашем пони-мании стабилизационная программа.
В стабилизационную программу, на мой взгляд, должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предпри-ятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне “ближне-го” банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начина-ют проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обыч-ного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.
Антикризисное управление действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены ис-ключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Я полагаю, что только в такой трактовке антикризис-ное управление обретает реальный смысл.