Введение:
Мотивация труда является важным элементом экономики. Необходимо по-стоянно совершенствовать систему мотивации труда, с тем чтоб она в полной мере отвечала принципу оплаты по количеству и качеству труда, учитывала его условия и результаты, стимулировала по¬вышение квалификации работников, производительности труда, качества продукции, рациональное использование и экономию веек ресурсов.
Переход к рыночной экономике предполагает необходимость проведения кардинальной реформы в сфере организации мотивации труда. Ее нап¬равленность и содержание определяются принципиальными подходами к пре-образованию экономики в целом.
К числу важнейших проблем в области совершенствования организа¬ции мотивации труда относятся:
выработка нового понимания сущности заработной платы;
четкое определение построения всей системы дифференциации зара¬ботной платы по сложности и условиям труда;
недостаточное информационно - техническое обеспечение;
ослабление внимания к нормированию труда и другие вопросы.
В данной работе поставлена цель рассмотрения существующей органи¬зации мотивации продавцов ТГ «Ижтрейдинг» и методы ее совершенствования.
Для этого были изучены существующие нетрадиционные формы, систе¬мы и модели оплаты и мотивации труда, выявлены мотивы трудово¬го поведения работников, проведен анализ сложившейся структуры оп¬латы труда.
Глава 3:
Основа управления любого предприятия - это планирование, органи¬зация, стимулирование, координация и контроль.
Для предприятия, желающего достичь преимуществ в конкурентной борь-бе, является необходимостью иметь лучших сотрудников, поиск индивидуаль-ного подхода к ним и стимулирования их заинтересованности в высокопроиз-водительном труде.
В основе трудового поведения лежат мотивы: внутреннее устремле¬ние, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.
На сегодняшний день проведено много исследований на тему мотивации. В широком спектре возможностей, способствующих повышению производи-тельности труда, выделяют следующие мотивы:
- деньги - относительно справедливые должностные оклады;
- престиж - повышение в должности, расширение полномочий, увеличе¬ние власти:
- статус-титул, признание, служебный автомобиль, размер кабинета и т. п.;
- уверенность - гарантия сохранности рабочего места, пенсия, дол¬госрочные трудовые договора;
- профессионализм - постановка интересных задач;
- взаимоотношения - хороший производственный климат, разумный стиль руководства, возможность общения.
Сегодня предпочтительным оказывается влияние не на самого работ¬ника как такового, а учет его жизненных ценностей, установок, ожи¬даний и нужд и через них воздействие на поведение.
Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, спосо¬бен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контро-лировать себя. Руководствуясь своими мотивами, без внеш¬него принуждения, он достигает больших результатов. Это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работ¬ника, высока культура производ-ства и созданы необходимые условия для самовыражения. Эта идея отражает возвышение потребностей от простых (в пище, сне, сексе, безопасности) до сложных (самоусо¬вершенствование, самоутверждение).
Итак, что же относится к разряду высших потребностей? Это:
- работа с коллегами, уважающими другого как личность;
- интересная увлекающая работа;
- одобрение и стимулирование хорошей работы:
- возможность самосовершенствоваться;
- взаимодействие с людьми , интересующимися моими предложениями об улучшении работы;
- возможность думать самому, а не только выполнять приказы;
- возможность видеть результаты своего труда;
- работа под руководством достойных и квалифицированных людей:
- доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел пред-приятия в целом.
Специалисты единодушны в одном: каким бы ни был пакет стимулов, он должен быть ориентирован индивидуально на конкретного сотрудника.
В отличии от теоретической системы, в реальной жизни денежные сти-мулы продолжают играть определенную роль и как средство удовлет¬ворения потребностей более высокого порядка.
Стимул - побудительная причина, заинтересованность в совершении че-го-либо, формируемая с помощью внешнего воздействия.
Материальная заинтересованность - один из основных общечеловечес¬ких стимулов трудовой активности. Оплата труда – это, возможно, наибо¬лее чувст-вительный элемент отношений предприятия со своими работни¬ками.
Оплата труда - выраженная в денежной или иной форме оценка зат¬раченного труда в соответствии с принятыми критериями.
Определение форм, систем и размеров оплаты труда – сложное дело, по-скольку в условиях рыночных отношений механизм организации заработной платы должен учитывать как минимум четыре следующих аспекта:
- размер оплаты труда должен зависеть от трудового вклада и ре¬зультатов работы каждого работника, его опыта и квалификации;
- заработок работника следует определять по конечным результатам рабо-ты всего трудового коллектива;
- организация оплаты труда призвана способствовать обеспечению социаль-ной защиты работников, воспроизводству рабочей силы с учетом воз-можных инфляционных процессов;
- в условиях приватизации, на предприятиях с коллективно-долевы¬ми фор-мами собственности при распределении дохода между работника¬ми - пайщиками наряду с ранее отмеченными критериями необходимо учи-тывать долю вложенного ими капитала.
Меняется соотношение гарантированной части заработка и части, за¬висящей от результатов труда. При этом резко возрастает значение именно второй части.
Система распределительных отношений предполагает материальное сти-мулирование высокопроизводительного, эффективного труда: чем больше лич-ный трудовой вклад работника, тем выше его заработная плата. Для реализации этого принципа необходим механизм, позволяющий с достаточной степенью точности учесть ре¬зультаты труда работника, сопоставить их с соответст-вующими ре¬зультатами труда других работников и на основе сопоставлений диффе¬ренцировать размеры заработной платы.
Известно, что успех работы организации есть произведение способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко приходится слышать сетова-ния первых лиц и их помощников на то, что руководимые ими команды дос-тигли “плато продуктивности”. Люди работают без должной энергии и энтузи-азма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполне-нию обязанностей “от и до”, а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.
Налицо симптомы известной корпоративной болезни — дестимулирования работников. Не секрет: пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих ру-ководителей, недооценивающих важность стимулирования подчиненных, а главное — практически не владеющих приемами стимулирования. Действи-тельно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция “стимулирование” оказывается у них одной из наименее развитых.
Простой вопрос “Как вы стимулируете своих сотрудников?” ставит в ту-пик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
Между тем в западном менеджменте “Стимулирование подчиненных” вы-ступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулиров-ке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (то есть при-оритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстри-ровать менеджеры) ведущих мировых компаний — Xerox, Coca Cola, Сedbery, Shell и др.
На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (то есть конкретных стимулов эффективной работы) крупные корпорации проводят систематиче-ские мониторинги “мотивационного фона”. Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для информирования высшего корпоративного ру-ководства.
Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры по усилению стимулирования.
Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач?
Пытаясь ответить на этот вопрос, корпоративные психологи пришли к вы-воду (достаточно, впрочем, очевидному, с точки зрения здравого смысла), со-гласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов.
Заключение:
Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности торговли, конкурентоспособности предприятия, работников предприятия нужно поставить в такие условия, кото-рые будут побуждать их улучшать использование производственных ресурсов. Для этого механизм материального стимулирования целесообразно строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный хозяйст-венный результат труда каждого члена коллектива.
Привлечение персонала к управлению производством, развитие коллек-тивных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость по-вышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми ко-нечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенно-го труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффек-тивность производства. Разработать такой механизм оценки труда используе-мый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения за-кона экономии времени в стимулирующий механизм управления.
На предприятии имеется возможность устанавливать понятную для работ-ников зависимость заработной платы от индивидуального вклада каждого в общие результаты работы. С внедрением данной системы уже не будет вставать вопрос о выплате премии или повышении окладов. Система является стимулом для руководителя направлять на оплату труда заработанные средства, сдержи-вая прочие расходы.