Введение:
Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.
В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном управлении возникает не только в экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран.
Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса.
Актуальность темы. Значительное число предприятий на сегодняшний находится в сложной ситуации, когда временами издержки могут превышать доход. На предприятиях возникает кризисная ситуация, которая может завершиться потерей платежеспособности и банкротством.
В таких условиях единственным средством, позволяющим предприятию выжить, является эффективное антикризисное управление. Чем сложнее переходный период, чем большее число предприятий находится в кризисном состоянии, тем актуальнее проблема антикризисного управления на корпоративном уровне, тем важнее исследование теоретических и практических проблем антикризисного управления предприятиями.
Проблемы антикризисного управления в экономике получили отражение в трудах ведущих отечественных ученых-экономистов: Абалкина Л.И., Агангебяна А.Х., Львова Д.С., Некипелова А.А., Гвишиани Д.М., Примакова Е.М., Петракова Ю.А.
Значительный вклад в развитие экономической теории рынка, в том числе антикризисного менеджмента, внесли крупнейшие зарубежные ученые: Ансофф П., Боумэн К., Гэлбрэйт Дж., Фридмен М., Шумпетер Й., Карлоф Б.
Этими учеными осмысливается позитивный зарубежных опыт антикризисного управления в экономической сфере.
Теоретическими и практическими вопросами антикризисного управления в Российской Федерации активно и плодотворно занимаются различные научные коллективы и отдельные исследователи.
В работах Короткова Э.М., Крутика А.Б., Грязновой А.Г., Иванова Г.П., Катульского Е.Г., Костюка В.Н., рассматриваются общие проблемы структуры и методов антикризисного управления в сфере экономики.
Проблемы риск-менеджмента и инновационного менеджмента в связи с проблемами антикризисного управления детально изучаются в исследованиях Балабанова И.Т. и Грабового П.Г.
В целом, изучение характерных особенностей антикризисного управления находится в центре внимания современной экономической науки.
Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане.
Глава 3:
В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга в ООО «Бетон ТПС» и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап.
Если таковым будет являться действительный руководитель агентства, который осведомлен о состоянии организации, о том, как работают подразделения, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости.
Данный процесс следует разделить на три этапа:
Подготовительный этап.
Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с руководителем организации (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается.
А именно: организационная структура организации, бюджет организации на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов.
Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль).
В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.
Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию.
Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.
Этап внедрения.
В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость.
На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников. Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:
Внедрение центров ответственности. Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.
Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей организации и потребностей руководителя.
Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.
Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом . Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга.
Заключение:
В традиционном понимании финансовый анализ представляет собой метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе его бухгалтерской отчетности. Такого рода анализ может выполняться как управленческим персоналом дан¬ного предприятия, так и любым внешним аналитиком, поскольку в основном базируется на общедоступной информации.
Внешний фина¬нсовый анализ проводится аналитиками, являющимися посторон¬ними лицами для предприятия и потому не имеющими доступа к внутренней информационной базе предприятия. Внешний анализ менее детализирован и более формализован.
ООО «Бетон ТПС» нуждается в более глубокой экспертизе своего экономического положения. Конечно, беды ООО «Бетон ТПС» и проблемы, как правило, известны руководству и специалистам, тем не менее, только системная экспертиза позволяет выявить приоритеты проблем, необходимые траты и эффективность.
Руководство ООО «Бетон ТПС» имеет значительную свободу в регулировании величины финансовых результатов. Так, исходя из принятой финансовой стратегии ООО «Бетон ТПС» имеет возможность увеличивать или уменьшать величину балансовой прибыли за счет выбора того или иного способа оценки имущества, порядка его списания, установления срока использования.
Для улучшения финансового состояния ООО «Бетон ТПС», руководству необходимо разработать ряд мер по улучшению финансовой деятельности ООО «Бетон ТПС».
Для стабилизации финансовой устойчивости состояния ООО «Бетон ТПС» мы рекомендуем уделить особое внимание конкурентоспособности услуг ООО «Бетон ТПС» и для разработки в данном направлении антикризисной финансовой стратегии использовать систему контроллинга.
Для того чтобы товары и услуги анализируемого предприятия стали более конкурентоспособны, мы предлагаем внедрить систему мероприятий для повышения конкурентоспособности.
Эта система включает в себя такие группы мероприятий, как:
1. Расширение сегмента рынка, т.е. увеличение объема рынка за счет активизации маркетинговой политики.
2. Выход на новые рынки (освоение новых сегментов рынка) путем организации филиалов и представительств в местах, не охваченных на сегодняшний день ООО «Бетон ТПС».
3. Внедрение новых и улучшение потребительских характеристик уже предлагаемой продукции. Снижение цен на наиболее пользующиеся спросом виды продукции и услуг.
4. Так же для освоения новых рынков сбыта товаров и услуг, и в продвижении на эти рынки товаров и услуг ООО «Бетон ТПС» для максимального увеличения товарного и финансового оборота, скорейшего построения продуктивной и производственной системы комплексного обслуживания своих потребителей, предприятию необходимо формировать дилерскую сеть.
5. Для совершенствования деятельности ООО «Бетон ТПС» в сфере предоставления товаров и услуг мы предлагаем внедрить систему контроллинга.
Цели, задачи и функции специалиста контроллинга будут зависеть от позиционирования данной системы в структуре организации и характера ее взаимодействия с вышестоящими руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления.
После внедрения системы контроллинга на ООО «Бетон ТПС» перед данным специалистом была поставлена задача разработки проекта, на основании которого на предприятии повысится прибыль, снизится себестоимость продукции и соответственно снизятся затраты, что будет квалифицированно как совершенствование управления по производству товаров и предоставлению услуг.