Введение:
Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях возрас¬тающей конкуренции своевременный анализ финансового состояния предпри¬ятия яв-ляется ключевым мероприятием, позволяющим не только стабильно функ-ционировать, но и развиваться.
Динамика экономического развития имеет сложный и циклический ха-рактер, в основе которого лежат периодически возникающие кризисы. Каж-дый кризис обладает индивидуальными характеристиками и говорить об об-щей модели кризиса можно лишь с определенной долей условности. В то же время, для предприятия, находящегося в кризисных условиях, отсутствуют возможности реализации важнейших аспектов хозяйствования, велика веро-ятность несостоятельности (банкротства).
При таком положении дел особое значение для предприятий приобре-тает формирование эффективной системы антикризисного управления, осно-ванной на анализе финансового и организационно-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности, предварительной диагностики угрозы развития кризисной ситуации и применения методов оз-доровления предприятий, обеспечивающих их выход из кризисного состоя-ния. Применение комплекса методов из различных разделов экономики, со-ставляющих основу антикризисного управления, может дать сегодня тот не-обходимый экономический эффект и вывести убыточные российские пред-приятия из кризисного состояния, что будет способствовать стабилизации экономической системы на макроуровне и, как следствие, устойчивому эко-номическому росту.
Вместе с тем, реализация мероприятий антикризисного управления вы-являет некоторые проблемы, связанные главным образом с неподготовленно-стью предприятий к применению сложных рыночных инструментов и мето-дов предупреждения и предотвращения кризисов. Кроме того, теоретический опыт антикризисного управления представлен широким перечнем рекомен-даций по выведению предприятий из кризиса. Однако, чаще всего в работах отечественных и зарубежных авторов превалирует односторонний подход в исследовании антикризисного управления, ведется постоянный поиск так на-зываемых «узких мест» существующей проблемы, из всего комплекса факто-ров вычленяется лишь одна сторона. Данный подход не может быть удовле-творительным.
Глава 3:
Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое чис-ло причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80».
Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей уни¬версальности и эффективности. Результатом АВС анализа является груп-пи¬ровка объектов по степени влияния на общий результат.
Считается, что 20% товарного ассортимента дают 80% общего объема про¬даж.
Рекомендуемое распределение:
Группа А – объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, со¬ставляет первые 50 % от общей суммы параметров.
Группа В – следующие за группой А объекты, сумма долей с накопи-тель¬ным итогом которых, составляет от 50 % до 80 % от общей суммы пара-метров.
Группа С – оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров.
Однако данная методика имеет существенный недостаток, заключаю-щейся в отсутствии учета динамики спроса.
В этом случае методику «ABC» необходимо дополнить данными XYZ-ана¬лиза.
XYZ-анализ позволяет классифицировать запасы в зависимости от ха-рак¬тера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потреб-ности, что особенно важно для торговых фирм. Категория X - это группа, ко-торая ха¬рактеризуется стабильной величиной потребления (например, если речь идет о сырье, то существуют нормы расхода каждого вида сырья) и вы-сокой точно¬стью прогноза срока потребления. К категории Y относятся ре-сурсы, потреб¬ность в которых характеризуется известными тенденциями (например, сезон¬ными колебаниями) и средними возможностями их прогно-зирования.
Анализ финансовой отчетности так же показал, что ООО «Мастер» для финансирования своей деятельности не использует ни краткосрочные, ни долгосрочные заемные средства, а рост активов организации практически в полном объеме был профинансирован кредиторской задолженностью.
Отсутствие долгосрочных источников в структуре заемных средств яв-ляется негативным фактом, который характеризует ухудшение структуры ба-ланса и повышение риска утраты финансовой устойчивости.
ООО «Мастер» характеризуется крайне рискованной стратегией фи-нансирования, используя в качестве финансирования в основном кредитор-скую задолженность и краткосрочные обязательства.
Поэтому организации, прежде всего, необходимо предусмотреть ком-плекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности, и комплекс мер по управле-нию своими долгами.
В качестве оптимизации управления кредиторской задолженностью рассмотрим ее реструктуризацию.
Чтобы эффективно управлять долгами организации, необходимо вна-чале определить их структуру, составить систему показателей, которые ха-рактеризовали бы отношения организации со всеми кредиторами, включая мелких. Главное – выяснить причины, приведшие к возникновению значи-тельной задолженности. После этого можно разрабатывать и проводить ме-роприятия по реструктуризации кредиторской задолженности организации.
Как показывает практика, зачастую организации постепенно «сполза-ют» в долговую яму, поскольку кредиты привлекаются не с целью развития производства, а для погашения текущих обязательств и выплаты зарплат. При ведении бизнеса такой компании неизбежен высокий уровень бартери-зации, который лишь увеличивает конечную цену продукции.
Одинаковых рецептов по реструктуризации кредиторской задолженно-сти, как правило, нет. Но все же можно назвать отдельные пути улучшения состояния дел организации. Во-первых, это смена руководства и введение института кризисного менеджмента. Во-вторых, быстрая ликвидация бартер-ных операций, если они присутствуют. В-третьих, договоренность с местны-ми властями по отсрочке платежей в бюджет, для чего согласовывается чет-кий график погашения налоговой задолженности. И, наконец, проведение переговоров с частными кредиторами и подписание мирового соглашения. При наличии так называемых «конфликтных кредиторов», требующих пога-шения всех долгов в краткий срок, необходимо договориться с ними о рест-руктуризации долга. С этой целью нужно погасить его часть. Обычно креди-торы соглашаются на отсрочку, если будет выплачена хотя бы 30%-ная доля долга.
По нашему мнению, целесообразна разработка и реализация механиз-мов, способствующих оптимизации кредиторской задолженности организа-ций сферы услуг, по нескольким направлениям:
- в сфере договорных отношений с крупнейшими кредиторами (глав-ным образом, поставщиками топливного сырья);
- в сфере установления персональной ответственности менеджмента за финансовое состояние компаний;
- в сфере совершенствования действующего законодательства в целях разработки механизма, стимулирующего предприятия сферы услуг своевре-менно исполнять собственные денежные обязательства.
Рассмотрим пути оптимизации управления дебиторской задолженности ООО «Мастер».
Целью управления дебиторской задолженностью является обеспечение наиболее эффективной реализации экономических решений в процессе дея-тельности организации. Для достижения поставленной цели необходимо ру-ководствоваться следующими принципами:
1. Недопустимо аккумулировать большую величину дебиторской за-долженности, чем может позволить собственный капитал.
2. Необходимо прогнозировать последствия роста дебиторской задол-женности.
3. Недопустим неоправданный рост дебиторской задолженности.
Заключение:
Применение методов анализа финансового состояния на ООО «Мас-тер» показало, что наиболее ликвидные активы и на ко¬нец, и на начало пе-риода были меньше суммы наиболее срочных обязательств.
Второе неравен¬ство так же как и первое не соблюдается в течении все-го периода.
Третье нера¬венство полностью соответствует нормативу, т.е. медлен-нореализуемые активы значительно превышают долгосрочные обязательства.
Четвертое неравенство является «лакмусовой бумажкой» оцен¬ки лик-вид¬ности баланса; оно требует превышения или равенства П4 над А4, т.е. ве-личина собственного капитала и других видов постоянных пассивов должна быть дос¬таточна по стоимости или; даже быть больше стоимости труднореа-лизуемых активов.
Из полученных расчетов стало очевидным, что в течении всего вре¬мени данное неравенство соблюдается., в основном за счет рентабельности продаж и запаса финансовой прочности предприятия.
В результате чего основной коэффициент текущей ликвидности имеет нормативное значение в течении всего изучаемого периода. Т.е. оборотных ак¬тивов предприятия достаточно для погашения краткосрочной задолженно-сти.
Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Мастер» показал, что не один коэффициент не имеет нормативного значе-ния.
Один из основных показателей финансовой устойчивости, по которому судят, насколько предприятие независимо от заемного капитала, это коэффи-циент ав¬тономии имеет в 2007г. показатель равный 0,05%, в то время как он должен со¬ставлять не менее 0,5%.
Показатель финансового рычага ООО «Мастер» за 2009г. имеет тен-денцию к снижению. Вместе с тем, низкий уровень данного показателя во¬все не говорит о кризисном состоянии предприятия, поскольку большая часть товаров поступает с «отсрочкой платежа».
В целом для рынка розничной тор¬говли характерен высокий уровень конкуренции, в связи с чем оптовые по¬ставщики товарной продукции выну-ждены снижать цены, развивать сервисные услуги, увеличивать возможности кредитования при низкой ставке кредита.
Деловая активность ООО «Мастер» падает, что негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия.
В ходе проведения анализа финансового состояния ООО «Мастер» мы пришли к выводу о том, что основными факторами, влияющими на уровень прибыли и соответственно финансового состояния предприятия является сни¬жение деловой активности и рентабельности продаж.
Программа управления финансовым состоянием ООО «Мастер» вклю¬чает в себя:
- оперативное управление капиталом предприятия;
- формирование оперативных методов управления финансовым состоя-нием с помощью ежедневной отчетности;
- формирование нормативов по дебиторской задолженности;
- автоматизацию процессов управления финансовым состоянием.
При соблюдении этих условий предприятие сможет увеличить эффек-тив¬ность использования финансовых ресурсов.