Введение:
Совершенствование практики подбора и расстановки кадров связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.
Оценка работника при приеме на работу представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных и профессиональных качеств работника определенным требованиям и является наиболее сложным видом деловой оценки.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства.
Отличительная особенность деловой оценки при приеме на работу в том, что предстоит изучить личные качества человека и исходя из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.
Таким образом, деловая оценка персонала при приеме на работы – достаточно сложная в методическом и организационном плане работа. Прежде всего необходимо отметить, что единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой кадров, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики оценки и за рубежом. Поэтому тема представленного исследования является актуальной и имеет большое практическое значение.
Цель дипломного проекта – рассмотреть пути совершенствования деловой оценки персонала при приеме на работу в ООО «Меридиан Плюс» и рассчитать экономическую эффективность проведенных мероприятий.
Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
1. Изложить теоретические основы деловой оценки персонала при приеме на работу;
2. Провести анализ системы управления и деловой оценки персонала при приеме на работу в ООО «Меридиан Плюс»;
3. Разработать проект совершенствования деловой оценки персонала при приеме на работу в ООО «Меридиан Плюс»;
4. Рассчитать социально-экономическую эффективность проекта;
5. Составить план мероприятий по внедрению проекта.
Представленная работа состоит из трех частей: первая часть – теоретическая – в ней проводится обзор литературных источников по проблемам деловой оценки персонала при приеме на работу; вторая часть – аналитическая – в которой проводится анализ систему управления и деловой оценки при приеме на работы в ООО «Меридиан Плюс»; третья часть – проектная – где представлена разработка проекта по совершенствованию деловой оценки персонала в ООО «Меридиан Плюс», расчет его социально-экономической эффективности и план мероприятий по внедрению проекта.
Глава 3:
Показатель ЧДД положителен, что свидетельствует о целесообразности и эффективности экономического проекта.
Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Социальный эффект от внедрения проекта заключается:
снижение текучести кадров;
повышение производительности труда;
в создании условий предотвращения межличностных конфликтов в компании,
соответствия личностных и профессиональных качеств работника рабочим обязанностям (профпригодности);
сплочение трудового коллектива;
реализации и развитии индивидуальных способностей работника;
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
Социальные результаты от внедрения проекта в ряде случаев поддаются стоимостной оценке. Например, мы можем рассчитать показатель снижения текучести кадров.
Коэффициент текучести (Ктек) – отношение числа выбывших за период по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины (Nув.) к среднему списочному числу работающих за тот же период (Nппп):
Среднесписочное число работников (Nппп) в ООО «Меридиан Плюс» осталось неизменным после внедрения проекта и составляет 158 человек.
Число выбывших работников за период после внедрения проекта (6 месяцев) (Nув.) по сравнению с отчетным периодом до вступления в действия проекта значительно сократилось и составило 7 человек (сравнить 58 человек)
Таким образом, коэффициент текучести кадров после внедрения проекта составил:
К тек. = Nув. /Nппп.
К тек. = 7/158 = 0,04.
Полученный коэффициент значительно уменьшился по сравнению с коэффициентом текучести кадров, рассчитанным до внедрения проекта 0,04< 0,3.
Заключение:
Многие руководители предприятий сталкиваются с проблемами, связанными с неэффективностью деятельности набранных ими сотрудников.
Подбор персонала является чрезвычайно важной задачей для любого предприятия. В фирме имидж первых сотрудников создает ее "лицо", а их деловые качества и соответствие функциональным обязанностям во многом являются залогом успешности ее работы.
Новые сотрудники должны быть не только достаточно грамотными (уровень их компетентности при желании руководства можно повысить в процессе обучения), но и вписаться в коллектив, не нарушив существующее в нем равновесие и взаимодействие и не став источником дезорганизующих работу конфликтов.
В то же время конфликты не только снижают продуктивность работы персонала, но могут вызвать и отрицательное отношение к компании в целом в том случае, когда эти конфликты или факты недобросовестности или некомпетентности отдельных сотрудников становятся достоянием окружающих (партнеров по бизнесу, покупателей, и т.д.).
Иногда проблемы появляются в связи с переводом сотрудника с одной должности на другую, либо с его служебным повышением. Причины возникающих трудностей коренятся в превышении уровня предельной компетентности данного сотрудника, либо в его несоответствии новой роли, ее функционалу. Не меньше вреда для эффективной деятельности компании приносит и недооценка способностей сотрудников, неумение полностью реализовать их способности.
Таким образом, одним из основных требований к персоналу в целом является соответствие сотрудников ролевому функционалу и профессии в целом, так как определенные качества личности (например, тревожность или замкнутость, высокие притязания или неуверенность в себе) могут стать серьезным препятствием не только для карьерного роста, но и для выполнения основных функциональных обязанностей, связанных с той или иной должностью.
Поэтому наличие достаточного количества даже, казалось бы, грамотных работников, еще не решает проблему эффективности и успешности деятельности предприятия. Неправильное распределение ролевых и должностных обязанностей способно принести огромные убытки, понизив результативность деятельности компании почти на 25%. В то же время грамотное распределение должностей и обязанностей, напротив, более чем на треть повышает ее эффективность.