Введение:
Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Для понимания важности темы данной дипломной работы рассмотрим вопрос. Действительно ли так необходимы схемы организационной структуры управления для эффективного управления?
Аргументы «ЗА». Те, кто полагает, что схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, указывают, что их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу.
Самые горячие сторонники этой идеи считают, что руководству следует дополнить схемы организационной структуры конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами.
Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Организация, пытающаяся обойтись без определенной схемы структуры организации, неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.
Аргумент о необходимости схем организационной структуры ослабевает только в том случае, когда организация становится слишком большой для управления одним руководителем. Многие малые фирмы, работавшие довольно успешно на начальных стадиях своего развития, начинают терпеть неудачи, когда их основатели не могут дальше управлять, придерживаясь своего собственного стиля. Переход от преуспевающей малой фирмы к преуспевающей крупной фирме будет замедлен, потому что работники охотнее делают то, что соответствует их индивидуальности и специфическому опыту, чем-то, что необходимо для интенсивности работы организации. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.
Глава 3:
Проанализировав организационную структуру ООО «ГИД», можно внести другие структуры, расширить данную структуру. Возможны следующие изменения:
1) в структуре торгового отдела,
2) в распределение обязанностей между отдельными сотрудниками,
3) дополнения в виде других структур (по продуктовому типу).
Предложение по расширению структуры торгового отдела. Для увеличения эффективности в работе торгового отдела можно расширить его
структуру, создав отдел продаж и внеся дополнительные должности.
Первая должность- менеджер торговой команды.
Функции:
1) набор и тренинг персонала торговой команды;
2) постановка планов продаж и задач по развитию рынка;
3) контроль выполнения планов и задач;
4) работа с ключевыми клиентами;
5) организация маркетинговых акций.
Вторая должность- менеджер по работе с новыми и ключевыми клиентами.
Функции:
1) расширение базы активных клиентов;
2) внедрение новой продукции;
3) проведение маркетинговых мероприятий;
4) помощь торговым представителям в продвижении товара.
Третья должность- торговый представитель. Такая должность уже имеется, нужно ее включить в структуру отдела продаж, в подчинение менеджера торговой команды и менеджера по работе с новыми и ключевыми клиентами.
Функции:
1) еженедельные посещения торговых точек заказчиков согласно маршрутов;
2) сбор заказов;
3) выполнение задач по развитию рынка и продвижению продукции.
Четвертая должность- оператор продаж по телефону. Такая должность имеется.
Функция - сбор заказов по телефону у заказчиков и торговых представителей согласно имеющейся клиентской базы.
Пятая должность- мерчендайзер.
Функции:
1) помощь торговым представителям на маршруте, обеспечение
выкладок продукции согласно стандартам;
2) замена торговых представителей на период отпуска или болезни.
Такие должности как менеджер торговой команды и мерчендайзер отсутствуют и для реализации намеченных целей возможно внедрение дополнительных штатных единиц. Примерные затраты на дополнительные две штатные единицы в год составят 144-168 тыс. руб. Ожидаемый результат выражается в увеличении прибыли организации в среднем на 20-30 процентов.
Как следует из вышеизложенного, распределение обязанностей между сотрудниками (заместителем директора и заместителем директора по коммерческим вопросам) неравномерно.
Чтобы обеспечивать творческий характер работы и нормальную нагрузку нужно предусматривать оптимальное разделение труда между отдельными работниками, а также надлежащую специализацию.
Из распределения обязанностей между заместителями директора видно, что один из них перегружен, охватывает множество вопросов и сфер, что влияет на качество работы. Исходя из имеющихся данных можно разделить обязанности на две части: вопросы по работе с поставщиками и вопросы по работе с покупателями соответственно между одним и вторым сотрудником.
Можно сфор¬мулировать некоторые положения, определяющие соответствие целей организации и ее организационной структуры.
В частности, в ООО «ГИД» имеется несколько стабильных и равно¬значных целей (увеличение прибыли, привлечение большего числа покупателей, расширение ассортиментной группы продукции). Основой организации управления должна быть линейно-функциональная структура.
Главные цели, которые поставлены перед организацией, доста¬точно устойчивы в интервале жизненного цикла линейно-функ¬циональной структуры, и она должна быть достаточно эко¬номичной и эффективной для таких условий.
Еще одно направление в изменении структуры организации возможно в виде дополнения других структур (по продуктовой специализации). Структурирование организации по отделениям возможно по одному из трех критериев:
Заключение:
Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX века. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:
1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
2) уменьшение числа уровней управления;
3) групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5) создание условий для гибкой комплектации продукции;
6) минимизация запасов;
7) быстрая реакция на изменения;
8) гибко переналаживаемое оборудование;
9) высокая производительность и низкие затраты;
10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономик嬬¬. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Дипломная работа посвящена исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед менеджерами задачи.