Введение:
В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности, а управленческий персонал - одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно - технического прогресса, более полном применении кадровых возможностей приобрело решающее значение для удачной деятельности корпораций в ожесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяю¬щие эффективность использования персонала.
Интенсификация управления и повышение качества труда персонала вероятны только в последствии применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы к работе с людьми заключаются в ее комплексном характере, более широком использовании эле¬ментов планирования, применения индивидуальных форм работы. Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.
Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами - концепция «человеческих ресурсов». Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддерживанием его в трудоспособ¬ном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возмож¬ностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенно¬стями концепций являются:
применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях;
внутрифирменное управление;
перестройка всей системы работы с кадрами.
Высокое качество рабочей силы - лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо орга¬низован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно - техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации. Чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно - гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Большую роль играет и социально - психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важ¬ным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, техно¬логической), трудовая активность и творческая инициатива.
Глава 3:
М. Аргайл исследовал связь между поведением мастеров производственных бригад и успешностью выполнения ими лидерских функций, при этом его особо интересовали следующие аспекты стиля лидерства: контроль за действиями подчиненных, применение к ним санкций, повышающих производительность труда, внимание к личным нуждам подчиненных, строгость наказаний, предоставление самостоятельности. Выяснилось что мастера, уделяющие достаточное внимание личным интересам подчиненных, в то же время и более демократичны в обращении с ними, реже используют крайние меры наказания и жесткие формы контроля. Оказывая меньшее давление на своих подчиненных, они тем не менее добиваются более высокой производительности труда по сравнению с мастерами с противоположными чертами поведения.
Например Л. Картер и У. Хейтори обнаружили, что при увеличении размера группы от 4 до 8 человек в стиле лидерства возрастают авторитарные тенденции. Д. Хемфилл, сравнивая поведение руководителей в группах, включавших больше и меньше 30 человек, обнаружил, что авторитарный стиль лидерства в группах большей величины не только доминирует, но воспринимается людьми терпимее, чем в сравнительно небольших группах.
Р. Катц предложил модель лидерства, описывающую связи между стилем лидерства и межличностными конфликтами. Автором также была сформулирована гипотеза о том, что наличие в группе межличностных конфликтов будет порождать у лидера стремление пользоваться более деликатными, менее строгими средствами обращения с людьми. Кроме того, было высказано предположение, что межличностные конфликты будут существенным образом опосредствовать взаимосвязь между успешностью групповой деятельности и стилем поведения лидера. Результаты полученные в исследовании, проведенном с целью экспериментальной проверки этой гипотезы, показали, что строгое (структурированное – по терминологии автора) лидерство положительно связано с успешностью групповой деятельности в условиях выраженного межличностного конфликта.
Влияние авторитарного, авторитетно – делового и участвующего стилей лидерства на результаты работы группы и удовлетворенность проверялось в исследовании Т. Синха и Ж. Синха. Авторитарное лидерство здесь определялось как «ориентированное на себя», авторитетно – деловое – как «ориентированное на задачу», участвующее – как «ориентированное на людей». Наименее эффективным как с точки зрения продуктивности, так и удовлетворенности оказался авторитарный стиль лидерства. Авторитетно – деловой и участвующий выступили как более успешные, а последний имел преимущества над первым во всех отношениях, за исключением точности принимаемых решений; по этому показателю более успешным оказался авторитетно – деловой стиль лидерства.
Заключение:
При всем множестве методов и теорий современного менеджмента, в этой работе была предпринята попытка выделить лишь те из них, которые действительно помогут решить вопросы, связанные с улучшением деятельности предприятия по проблеме управления персоналом. Используя опыт современных авторов по решению задач групповой динамики, руководству организации приходится находиться в постоянном поиске правильных решений. И связанные с этим риски неизбежны, но, несомненно, эта работа не проходит бесследно. При этом в группах как формальных, так и неформальных происходят постоянные изменения, как количественного состава, так и качественного, и главное в этой деятельности постоянно отслеживать как негативные, так и положительные тенденции данных процессов. Необходимо контролировать процесс формирования группы, и по возможности путем командных решений находить наиболее подходящий вариант. Менеджеры должны понимать, что групповые решения требуют особой точности и осторожности при их принятии, здесь надо учитывать много факторов влияющих на принятие данных решений. При взаимодействии руководящего звена с неформальными организациями, на первый план выходит скорее синтез управленческих действий с социо – психологическими так как в данном случае обычные механизмы уже как правило не действуют.
Главной проблемой в управлении персоналом для любого предприятия, конечно, является финансирование. И поэтому руководство должно наиболее грамотно распоряжаться средствами, выделенными на процесс реорганизации системы управления персоналом. Важным коллективным качеством здесь выступает умение работать в команде и решать поставленные задачи не только успешно и быстро, но и с наименьшими финансовыми потерями для бюджета предприятия. И именно в этой кропотливой и сложной работе необходимо привлечь таких специалистов в области управления персоналом которые с наименьшими временными и экономическими затратами сумеют решить поставленные перед ними задачи. Очень сложно в одночасье перекроить систему управления персоналом, тем более что руководители, как правило, не хотят ничего кардинально менять.