Введение:
В России происходят глубокие экономические преобразования, что не может не сказаться на работе основного субъекта рыночной экономики – предприятия.
С переходом на рыночные отношения повышается самостоятельность хозяйствующих субъектов, а также их экономическая и юридическая ответственность.
Резко возрастают значение финансовой устойчивости субъектов хозяйствования, а также повышение их конкурентоспособности. Умение эффективно хозяйствовать становится условием выживания организации в конкурентной борьбе. Максимизация прибыли и повышение эффективности деятельности является главной целью организации в рыночных условиях, условиях самоокупаемости и самофинансирования.
Достижение высоких результатов деятельности невозможно без эффективного стратегического управления затратами на производство и реализацию продукции и услуг. При этом, чем мобильнее предприятие, чем динамичнее оно развивается, тем большая потребность у него в учете.
Следовательно, для коммерческих банков, которые в силу специфики своей деятельности, ежедневно сталкиваются с необходимостью учета и управления затратами (планирование расходов по процентным ставкам, сроки кредитования, фондирование ресурсов, планы развития филиальной сети и т.д.), данная проблема стоит достаточно остро.
Интерес к стратегическому управлению затратами. С начала семидесятых годов ведущие научные журналы начали регулярно публиковать статьи по стратегии. Кроме того, в течение этого периода начали издаваться два новых журнала, посвященные вопросам стратегического анализа, Strategic Management Journal и Journal of Business Stretegy. Основные журналы по менеджменту (Harvard Business Review, Sloan Management Review, Business Horizons и California Management Review) в настоящее время регулярно публикуют статьи по стратегии.
Главная цель дипломной работы – разработать и проанализировать стратегию управления затратами в коммерческом банке и разработать предложения по ее совершенствованию.
Стратегическими задачами разработки рекомендаций являлись: обеспечение оптимального уровня издержек, максимизация прибыли, повышение конкурентоспособности исследуемого банка.
Глава 3:
Суть процессно-ориентированного бюджетирования в разрезе стратегического управления затратами, заключается в планировании ресурсов, в зависимости от перечня выполняемых работ и их объемов. Процесс бюджетирования условно можно разделить на два вида работ: планирование и учет фактического исполнения. Планирование затрат должно вестись на основе плана продаж банковских продуктов и услуг.
Исходными данными для планирования затрат являются:
• план продаж банковских продуктов;
• прогнозируемый доход от предоставления услуг банка и реализации продуктов;
• нормативная стоимость функций.
На основе плана продаж определяется состав и объем необходимых функций. На основании состава и объема функций рассчитывается количество необходимых ресурсов.
Фактический учет затрат предполагает учет прямых затрат по сотрудникам, перенос общебанковских затрат на сотрудников, перенос полных затрат сотрудников на функции.
Исходными данными для фактического определения себестоимости банковских продуктов являются:
• детализированная структура технологического процесса в банке;
• данные о расходах банка;
• схема переноса расходов банка на себестоимость банковских продуктов.
На основе полученной стоимости функций осуществляется калькуляция затрат банковских продуктов и целых бизнес-направлений.
В рамках процессно-ориентированного бюджетирования первоочередной задачей является фактический учет затрат. Ее результаты служат основой для анализа каждого процесса производства и предоставления банковских продуктов и услуг. Анализ позволяет выявить наиболее затратные функции и провести их оптимизацию или реижиниринг всего бизнес-процесса. После выполнения этих управляющих воздействий формируется база для планирования. В данном параграфе мы остановимся более подробно именно на технологии фактического учета затрат.
Технология учета затрат
В банке настройка и реализация механизма учета затрат включает следующую последовательность шагов:
• описание организационно-штатной структуры банка вплоть до сотрудников;
• описание функций по производству банковских продуктов и услуг;
• распределение функций между сотрудниками банка;
• формирование Time sheet - формы, в которой фиксируются затраты рабочего времени каждого сотрудника на выполнение той или иной функции;
• описание баз распределений затрат на стоимость банковских продуктов;
• описание алгоритмов расчетов стоимости банковских продуктов и услуг;
• проведение расчетов;
• анализ результатов расчетов.
Описание организационно-штатной структуры банка
На данном этапе определяется организационно-штатная структура организации: состав и иерархия подразделений, а также состав штатных должностей подразделений.
Описание функций
Определение функций, участвующих в производстве банковских продуктов и услуг, осуществляется с помощью процесса функциональной декомпозиции. Сначала выделяются крупные функции, которые далее делятся на более мелкие. Этот процесс продолжается до того уровня детализации, который соответствует потребностям модели. Функции могут рассматриваться в различном масштабе, например, с раскрытием структуры деятельности подразделений или на уровне основных этапов производства. В случае чрезмерной детализации расчет может сильно усложниться. Слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ФСА будет неэффективен. А с другой стороны, недостаточная детализация может затруднить определение основных источников издержек для данного вида деятельности. Уровень сложности определяется балансом между точностью и стоимостью данных.
Заключение:
В условиях рыночной экономики затраты на производство и реализацию продукции, формирующие себестоимость продукции – это важнейший показатель деятельности коммерческого банка, характеризующий степень и качество использования трудовых и материальных ресурсов, результаты внедрения новой техники, бережливость в расходовании финансовых средств и прибыли, качество управления.
Себестоимость оказываемых услуг является исходной базой для определения цен и процентных ставок, а также оказывает непосредственное влияние на прибыль, уровень рентабельности и формирование общебанковского фонда - бюджета. В данном контексте на первое место выходит стратегическое управление затратами.
Анализ затрат традиционно рассматривается как процесс оценки финансового влияния альтернативных управленческих решений. Отличие стратегического управления затратами состоит в том, что это анализ издержек, рассмотренный в более широком контексте, при котором становятся более ощутимыми, четкими и оформленными стратегические моменты. Здесь данные о затратах используются для разработки обобщенной стратегии, направленной на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами.
Не вызывает сомнений тот факт, что системы учета затрат могут помочь и в других областях (оценка ресурсов, принятие оперативных управленческих решений и т.д.). Однако, применение информации о затратах в стратегическом планировании не получило до сих пор того внимания, которое оно заслуживает, ни в учебниках по учету затрат, ни в практике управления.
В отечественной практике стратегическое управление затратами для целей планирования, учета и калькулирования классифицируются по различным признакам: по подразделениям, видам финансовой продукции, месту возникновения затрат, по составу и экономическому содержанию, и т.д.
Для практического использования в системе стратегического управления формированием затрат целесообразно использовать классификацию по элементам и статьям затрат.