Введение:
В последние годы в России наблюдается активный рост телекоммуникационного рынка на фоне динамичного развития технологических возможностей связи и коммуника-ций.
Для компании «Телекоммуникационный центр (ТЦ) «Останкино» как оператора связи и коммуникаций на рынке абонентов телецентра «Останкино» в условиях роста ры-ночного потенциала возникает необходимость проведения адекватной инвестиционной политики, наращивания инвестиционных вложений. Это обеспечит компании достижение высоких темпов роста денежного потока, выравнивание темпов развития компании с тем-пами устойчивого роста. Помимо этого недофинансирование активов и направлений дея-тельности, обеспечивающих ключевые компетенции и основные конкурентные преиму-щества компании, может поставить под угрозу ее выживаемость в перспективе.
Таким образом для менеджмента компании актуальной стала задача обоснованного формирования инвестиционной программы в современных рыночных условиях и оценки ее потенциала с точки зрения возможности повышения благосостояния акционеров.
В связи с изложенным целью проекта является формирование инвестиционной программы компании «ТЦ «Останкино», а также оценка ее эффективности, т.е. ценности данной программы как потенциала генерации денежных потоков и инструмента реализа-ции корпоративной стратегии.
Глава 4:
Итак, в разделе 4.3 была проведена финансовая оценка инвестиционных решений, предполагаемых по каждому проекту в рамках рассматриваемой инвестиционной про-граммы.
Оценка была проведена на основе единого критерия – чистой приведенной стоимо-сти (NPV) – как суммы дисконтированных денежных потоков, относящихся к данному инвестиционному проекту. Полученные оценки NPV для каждого проекта показывают массу полученного дохода или ту денежную массу, которую добавляет проект к рыночной ценности компании. Помимо этого оценки NPV по каждому проекту позволяют сопоста-вить нормативные и позитивные результаты инвестиционных решений, т.е. сделать выво-ды о соотношении доходности проектов со ставкой требуемой доходности (стоимости привлекаемого для реализации проекта капитала).
В итоге в качестве интегральной оценки абсолютного эффекта от реализации инве-стиционной программы ТЦ «Останкино» используем сумму чистых приведенных стоимо-стей по каждому проекту NPVi, что позволяет оценить прирост денежной массы от реали-зации инвестиционной программы или прирост ценности компании. Суммирование полу-ченных оценок NPVi дает следующую оценку прироста ценности от реализации програм-мы в целом:
V = NPV1 + NPV2 + NPV3 + NPV4 + NPV5 =
= $255 693 + $241 251 + $240 083 + $54 194 + $138 658 =
= $929 879.
Вместе с тем задача формирования рациональной инвестиционной программы ча-ще всего не ограничивается максимизацией абсолютного интегрального эффекта, но включает и другие аспекты (ресурсные ограничения, совместимость и зависимость проек-тов и т.п.). [7]
Дополнительный вклад в интегральную оценку эффективности программы вносит также эффект кросс-финансирования, связанный с комбинацией денежных потоков проек-тов таким образом, чтобы весь проектный комплекс существовал на основе самофинанси-рования и требовал как можно меньше «финансовой подпитки» извне. [7] Речь в данном случае идет об осуществлении проектов в оптимальной последовательности – так, чтобы общая коммерческая эффективность была максимальна и средства, инвестируемые из внешней среды, были невелики. Выбор моментов начала каждого из проектов может быть произведен таким образом, чтобы денежные притоки начальных проектов были источни-ками финансирования последующих инвестиций. Политика кросс-финансирования долж-на соответствовать также корпоративной стратегии, избранной компанией.
Формируя инвестиционную программу ТЦ «Останкнно» в соответствии с корпора-тивной стратегией, были выделены так называемые стратегические зоны, в которых были расположены инициируемые проекты. Исходя из данной структуры инвестиционной про-граммы рекомендуется следующая последовательность осуществления проектов для дос-тижения эффекта кросс-финансирования:
1. Необходима первоочередная реализация проекта Замена АТСК на современную цифровую АТС для поддержания вида деятельности традиционная телефония, как ста-бильного источника денежных потоков, на современном уровне, сохранения доминирова-ния ТЦ «Останкино» на рынке абонентов телецентра.
2. Финансовая поддержка проектов стратегической зоны «Звезды» (проекты Теле-коммуникационные услуги в подмосковном пансионате, Выделенная связь и DECT для ОАО «Первый канал» и др.) требуется незначительная и данные проекты могут выпол-няться относительно независимо. Необходимая финансовая помощь по данным проектам может быть получена по результатам денежных поступлений по виду деятельности тра-диционная телефония.
3. Относительный избыток денежной наличности по виду деятельности традицион-ная телефония необходимо направлять на финансирование и инициацию проектов страте-гической зоны «Знаки вопросов» (проекты Услуги ISDN, Сервис абонентов мобильной связи оператора МТС, СМС и телефонное голосование и др.).
Помимо отмеченного эффекта от кросс-финансирования проектов необходимо от-метить также эффект, получаемый в результате кросс-хеджирования. Включенные в про-грамму проекты могут составлять диверсифицированный набор, сглаживая сезонность друг друга. К примеру, поступления по услугам традиционной телефонии (МГ и МН связь) как правило имеют всплески в периоды обострения политической ситуации в мире (локальные конфликты, выборы, чрезвычайные ситуации и стихийные бедствия). Вместе с тем пики поступлений по услугам трансляции комментаторских репортажей по каналу ISDN наблюдаются в периоды проведения крупных спортивных мероприятий, фестивалей и т.п. масштабных праздничных событий. Данный эффект также повышает ценность спроектированной оптимальным образом программы и может быть учтен в ее интеграль-ной оценке.
Таким образом, абсолютный эффект от реализации представленной в данном про-екте инвестиционной программы ТЦ «Останкино», обеспечивающий соответствующий прирост ценности бизнеса, составляет V = $929 879.
Учет эффектов системного характера в результате реализации данной программы (эффекты кросс-финансирования, кросс-хеджирования и др.) привносит дополнительную ценность в полученную интегральную оценку, которую предполагается количественно оценить в последующем как продолжение тематики данного проекта.
Заключение:
Все большее число российских компаний осознают необходимость сознательного перспективного управления инвестиционной деятельностью на основе научной методоло-гии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития и изменяю-щимся условиям внешней инвестиционной среды.
Выполнение проекта позволило решить комплекс задач, связанных с разработкой инвестиционной программы компании ТЦ «Останкино» в рамках направлений ее корпо-ративной стратегии. В качестве инструмента для решения данных задач выступили совре-менные подходы к формированию корпоративной инвестиционной стратегии.
Оценка стратегических позиций компании в современных условиях телекоммуни-кационного рынка на основе анализа отраслевой структуры, синтезированная в SWOT-матрице, показала, что существуют барьеры для входа новых конкурентов (альтернатив-ных операторов) на рынок абонентов телецентра. Конкуренты на данном рынке ограниче-ны в возможности формирования более высокой потребительской ценности своих услуг в силу того, что свойства данных услуг не обеспечивают ту степень близости к абонентам, которая существует у ТЦ «Останкино». В числе основных конкурентных преимуществ компании, устойчиво создающих ценность бизнеса, выявлены:
- уникальные активы (ресурс «последней мили»), обеспечивающие телекоммуни-кационные каналы абонентам телецентра;
- уникальные связи с клиентами, выстроенные в силу репутации компании и тради-ционности работы на рынке абонентов телецентра.
Оценка показала также, что компания обладает значительной рыночной силой, по-зволяющей формировать на рынке ситуацию, близкую к монополистической. Вместе с тем в ситуации несовершенного рынка существуют угрозы со стороны фирм, привлечен-ных растущим потенциалом рынка и высокими прибылями. Ключевым фактором успеха становится длительность монополии, зависящая от масштаба инновации и существования высоких барьеров входа для новых конкурентов.
В таких условиях компании необходимо воспользоваться рыночными возможно-стями и укрепить свои конкурентные преимущества. Применен ведущий принцип корпо-ративной стратегии - использовать открывающиеся возможности и исходить из своих сильных сторон. Данный принцип был применен к распределению долгосрочных ресурсов компании, определению ключевых стратегических направлений и формированию инве-стиционной стратегии как способа реализации ключевых компетенций компании посред-ством выбора направлений и реализации инвестиций в те сферы бизнеса, где компания имеет конкурентные преимущества. В качестве генеральной цели выработки инвестици-онной программы в рамках формируемой инвестиционной стратегии использовалась ори-ентация на прирост ценности бизнеса.
Формирование приоритетов инвестиционных решений при выполнении проекта было осуществлено по оценке стратегического положения компании. В качестве актуаль-ных для компании стратегических решений, обеспечивающих прирост ценности бизнеса, при ориентации на реализацию рыночных возможностей и принятие мер по отражению угроз с использованием сильных сторон компании, выявлены:
- оснащение «последней мили» современным оборудованием, поддерживающим новый спектр услуг на цифровых технологиях (ЦАТС, УАТС, DECT, Call-Center (CRM), ISDN, IP (ERP), DSL, GSM, SMS);
- наращивание ресурсов «последней мили» современными каналами передачи дан-ных под новые технологии – волоконно-оптическими линиями связи, линиями беспровод-ной связи и т.п. (отражение угрозы со стороны потенциальных конкурентов за счет нара-щивания сильной стороны компании);
- развитие инфраструктуры беспроводного доступа в телекоммуникационные сети;
- развитие инфраструктуры доступа в широкополосные сети передачи данных.
Исходя из системы приоритетов стратегических решений конкурентная стратегия компании сформулирована как очень точно специализированная дифференциация, очень точная нацеленность на непосредственного абонента телецентра (групп абонентов) и ока-зание специально организованных и относительно дорогих услуг с трансформацией биз-неса ТЦ «Останкино» от модели назначенного оператора «последней мили» телецентра, к модели конкурирующего оператора «последней мили».
Для структуризации инвестиционной программы компании по приоритетам страте-гических решений использовалась матрица роста/доли рынка BCG. Основными перемен-ными, определяющими спектр проектов инвестиционной программы по данной модели выступили «относительная доля рынка» и «темп прироста рынка».
В спроектированной структуре инвестиционной программы проекты обусловлены выявлением СЗХ, их взаимосвязью между собой и внешним окружением. Выявление СЗХ происходило исходя из потребностей рынка, развития телекоммуникационных техноло-гий, наличия клиента под эти технологии. В качестве основных СЗХ и инициированных в рамках них инвестиционных проектов выявлены следующие:
1. «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ».