Введение:
В рыночной экономике выживание — важная задача любой хозяйственной и коммерческой ячейки и организации в целом, управление персоналом призвано служить гарантией процвета¬ния фирмы. Организационная эффективность или ее недостаток описываются в этой работе в таких терминах, как выполнение, удовлетворенность работника, длительное отсутствие или непо¬сещение (прогул), текучесть (рабочей силы), количество острых конфликтов, количество жалоб, а также несчастных случаев и др. Чтобы фирма эффективно работала, важно учитывать каж¬дый из указанных компонентов; по каждому из них должна дос¬тигаться определенная цель.
Менеджеры, успешно ведущие дело, осознают, что человече¬ские ресурсы заслуживают внимания, поскольку они важный фактор принятия стратегических управленческих решений, оп¬ределяющих будущее фирмы. Чтобы фирма эффективно работала, требуются три решающих элемента задача и стратегия (ее выполнение); организационная структура; управление персона¬лом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капита¬лоемкие, хорошо сконструированные организации требуют оп¬ределенного персонала, приводящего их в движение.
Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями; соответственно отвечать и реагировать на них.
Одна из проблем высшего управления в области стратегиче¬ского планирования, касающаяся людей, заключается в том, что все ресурсы оцениваются в терминах денег, а людские в большинстве организаций — нет. Дан толчок к поиску такой оценки людских ресурсов, которая могла бы совместить ценность доллара, рубля и т.д. и человеческих активов фирмы. Необходимо помнить, например, что в иных обстоятельствах ценность дополнительного свободного времени для работника может обес¬ценивать ценность «дополнительных» денег.
Глава 3:
На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же ни сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использование всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребность в использовании всех ступеней.
СТУПЕНЬ I. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты, прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе на вопрос. Ан¬кета должна быть адаптирована для каждого рабочего места, должности.
СТУПЕНЬ 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этой ступени тщательно изучается и анализируется послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководством отдела, производства, участка, где планирует¬ся трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленче¬ских должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы. Он по согласованию может быть запрошен и получен как в устной, так и в пись¬менной форме.
СТУПЕНЬ 3. Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других — к руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный ме¬неджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются ли¬ца, удовлетворяющие по формальным показателям определен¬ным квалификационным требованиям.
Существует несколько подходов к организации собеседова¬ния. Это может быть собеседование:
а) по заранее подготовленной схеме;
б) слабоформализованное;
в) выполняемое без специальной подготовки.
Цель беседы любого типа одна — сбор необходимых сведе¬ний о личностно-деловых качествах кандидата, проверка доку¬ментальной информации в непосредственном контакте. Об¬мен информацией при этом происходит обычно в форме воп¬росов и ответов. Основные различия между типами беседы за¬ключаются в:
Заключение:
Система управления персоналом организации (УП), включает следующие подсистемы:
• анализа рабочих процессов и их планирования;
• планирования использования людских ресурсов;
• набора, отбора и ориентации работников;
• оценки выполнения, практического обучение и повыше¬ния квалификации, продвижения;
• компенсаций и пособий;
• безопасности и здоровья;
• трудовых отношений;
• дисциплины, контроля, оценки действий персонала;
• расписания (графика) работы;
• качества жизни (условий труда).
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: произ¬водственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Планирование людских ресурсов представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала.
Отбор персонала включает в себя несколько стадий:
1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных.
2. Анализ рекомендаций и послужного списка.
3. Собеседование.
4. Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.