Введение:
В настоящее время туризм во многих странах мира превратился в бурно развивающуюся отрасль народного хозяйства. На рубеже XX-XXI веков он яв-ляется важнейшим мировым экономико-социальным явлением. Экономически это обусловлено тем, что туризм стал крупным сектором экономики. Его доля во внутреннем валовом национальном продукте постоянно растет. В мировом экспорте туризм занимает третье место после доходов от экспорта нефти и неф-тепродуктов, вооружений, автомобилей. В настоящее время каждое шестнадца-тое рабочее место приходится на туристический бизнес.
В развитии туризма важное значение имеет управление. Постоянным по-иском все более эффективных управленческих решений, механизмов и систем для обуздания стихийных последствий туризма в соревнованиях со временем, нахождением их и претворением в жизнь обеспечивается развитием туристиче-ской деятельности на более высоком качественном уровне. Важным составным элементом управления является его организационно-экономический механизм.
Результаты обобщения зарубежного и отечественного опыта управления туризмом позволяют сделать вывод о нем как о высоколиквидной отрасли. Од-нако вклад туризма в отечественную экономику до сих пор недостаточен, что обусловлено не столько слабыми инвестиционными возможностями перевода туризма на качественно новый уровень, сколько состоянием существующей системы управления туристическим предпринимательством.
В теоретическом и практическом плане недостаточно разработан органи-зационно-экономический механизм управления туризмом.
Проблемой, поставленной перед данной работой является то, что в Россий-ской Федерации в настоящее время, нуждается в дальнейшем уточнении орга-низационно-экономический механизм управления туристической деятельно-стью, требуют решений проблемы качества туристической деятельности и сер-висного обслуживания в туристической индустрии, направлений и форм разви-тия рыночных отношений в туризме, поэтому избранную тему следует считать актуальной.
Целью исследования является выявление и анализ всех составляющих ор-ганизационно-экономического механизма управления туризмом и туристиче-ским бизнесом, разработка и теоретическое обоснование методических подхо-дов к внедрению маркетинга и менеджмента, к улучшению качества и сервиса в туристической деятельности, к использованию организационно-экономического механизма управления каждой туристической фирмой.
Поставленную цель конкретизируют следующие задачи:
исследование и анализ организационно-экономического механизма управ-ления туризмом;
обоснование сочетания государственного регулирования с рыночным са-морегулированием в сфере туризма;
разработка и обоснование методических подходов и положений по марке-тинговому планированию туристического продукта и рынка туристических товаров, разработка программ ценообразования в туристическом бизнесе, создание рекламных программ в туристической деятельности;
разработка рекомендаций туристическим фирмам по использованию орга-низационно-экономического механизма управления их деятельностью.
Предметом исследования явились организационно-экономический меха-низм управления туризмом, маркетинг и менеджмент в туристической деятель-ности, разработка и обоснование методических подходов и положений по фор-мированию социально-экономических основ туристической деятельности, по функционированию туристических фирм как предприятий сферы сервиса, соз-дающих туристический продукт, по их взаимодействию с другими предпри-ятиями туристической индустрии по оказанию услуг и обслуживанию туристов.
В качестве объекта исследования избрана туристическая фирма ООО «Те-кан-Тур».
Глава 2:
Результаты анкетного опроса приведены в таблице.
Как видно из результатов анкетирования, все без исключения респонденты в общем оценили организационные аспекты качества трудовой жизни как хо-рошие.
Оптимизацию эффективности управления предприятия туристического комплекса мы будем рассматривать, как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, спо-собствующее максимально эффективному достижению целей туристического бизнеса в рамках принятых стратегий.
В общем случае необходимость в структурных изменениях в турфирмах возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределе-нии целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предпри-ятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдержи-вает дальнейший рост.
На практике большинство структур турфирм не оптимальны: инструмен-тарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым из-менением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание турфирмы, поэтому и сохраня-ется в неизменном виде до наступления кризиса.
В российских условиях решение об оптимизации организационной струк-туры турфирмы часто принимаются руководством на фоне угрожающего на-растания проблем; оптимизация при этом рассматривается, как панацея, от нее ждут чуда.
Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприяти-ем (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутрен-них взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.
Эффект от оптимизации системы управления турфирмы, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
сокращение непроизводительных расходов на предприятии;
перегруппировка персонала, избавление от балласта;
улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;
повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых по-ступлений;
высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегиче-ских задач;
более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимиза-ции, выявляющая действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управле-нием выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых ста-рейших работников на нижнюю ступень иерархии. Оптимизация может сопро-вождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение на-грузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эф-фективности.
В отдельных случаях оптимизация системы управления может носить час-тичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть. Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.
Оптимизация системы управления обычно проводится руководством тур-фирмы с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют сле-дующие основные причины:
для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок;
практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практи-кующий консультант;
объем работ по оптимизации оргструктуры туристического комплекса очень значителен и специфичен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.
Заключение:
Данная работа позволила придти к следующим выводам.
В последние годы предприятия индустрии гостеприимства и турфирмы стали уделять проблемам менеджмента персонала все большее внимание. При-чин тому несколько.
Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, и это заставило многих искать новые приемы и методы работы с людьми.
Во-вторых, переход на хозрасчет и самоокупаемость заставил искать но-вые резервы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное ис-пользование не только материальных, но и “человеческих ресурсов” как важ-нейший фактор повышения уровня производства и услуг.
В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появились возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и дру-гие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.
В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база рабо-ты с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют под-нять эффективность работы с персоналом на новый уровень.
В-пятых, многие турфирмы накопили положительный опыт работы с пер-соналом. И, наконец, появились грамотные специалисты по работе с персона-лом, что внушает оптимизм и надежду на существенный прогресс в деле ис-пользования “человеческих ресурсов”.
Взлеты и падения российских компаний в очередной раз заставляют убе-диться в том, что состояние экономики далеко не всегда является определяю-щим для развития предприятия. По крайней мере, абсолютной зависимости нет. Особенно в российских условиях многое зависит от качества менеджмента.
В целях стабилизации собственного финансового состояния и создания ба-зы для дальнейшего экономического роста в условиях затянувшегося кризиса российские туристические предприятия вынуждены идти на значительные об-новления, связанные с повышением управляемости и оптимизацией системы управления предприятием.
Как мы определили, лишь после решения задач, поставленных на этапе предварительного исследования организации, можно приступать непосредст-венно к проектированию оптимальной организационной структуры и разработ-ке документов внутрифирменного управления, где основополагающим доку-ментом является «Положение об организационной структуре турфирмы».
В процесс разработки Положения происходит определение, детализация, нумерация и разнесение в соответствующие таблицы таких показателей, как направление деятельности предприятия и составляющие их бизнес-проекты, функциональные направления деятельности и обеспечивающие их функции, основные компоненты и функции менеджмента. Виды деятельности и функций закрепляются за конкретными организационными звеньями (должностными лицами).