Введение:
Ресторанный бизнес в настоящий момент переживает заметный подъем. Причем динамика открытия новых ресторанов иногда превышает несколько заведений в день. Однако, далеко не все знают обратную динамику. По оцен-кам, из десяти открывающихся ресторанов очень успешных – не более трех-четырех. Дают какую-то прибыль еще 3-4. Другие же рестораны либо колеб-лются на грани рентабельности, либо являются убыточными. Об этом также свидетельствует сформировавшийся вторичный рынок покупки-продажи рес-торанов.
Естественно, возникает вопрос о том, что можно сделать, чтобы повысить успешность того или иного ресторана.
Здесь сразу необходимо оговориться, что универсальных готовых рецеп-тов вывода ресторана из кризиса не существует. Да, в общем-то и не может су-ществовать. Слишком разнообразны рестораны по своей природе и слишком индивидуален спектр оказываемых им услуг.
В современном консалтинге существует достаточно большое количество всевозможных технологий, методик и приемов, использование которых позво-ляет успешно решать проблемы для различных типов предприятий. В том чис-ле и для предприятий общественного питания. Ресторан это такой же бизнес, как и любой другой. Общие законы создания, функционирования и развития для него также актуальны как и в других отраслях. Таким образом, использова-ние всего багажа наработанных консалтинговых технологий позволяет в значи-тельной степени решать поставленные перед ресторанами задачи, обеспечивая оптимизацию бизнеса как на начальном этапе, так и в дальнейшем развитии.
Как показывает практика, проведение изменений чаще всего невозможно изнутри, силами самого ресторана, как замкнутой бизнес-системы. Причем это касается не только ресторанов, но и других видов бизнеса. В этом процессе как правило участвуют внешние консультанты, или консалтинговые компании. Именно они проводят диагностику проблем, в случае необходимости состав-ляют программу действий и осуществляют ее.
Глава 2:
В любом случае рано или поздно, с теми или иными затратами проблема выявляется и наступает следующий этап – разработка механизмов решения проблем. Самые тяжелые случаи – это недостаток клиентов, обусловленным неудачным местом расположения, а также так называемые тематические ресто-раны с претензией на элитарность и отсутствием четкого комплекса позицио-нирования и механизмами привлечения клиентов.
2. В какой-то момент дела начинают идти все хуже и хуже. Причем оче-видных проблем в организации ресторана нет. Все службы работают на преж-нем уровне, не снижая качества организации обслуживания.
Опять же все начинается с диагностики. Только в этом случае значитель-ное внимание уделяется изучению внешних факторов. Например, можно пред-положить, что когда в Москве на какое-то время были закрыты станции метро, доходность некоторых общепитовских точек снизилась. Или изменилась мода на кухню, предлагаемую рестораном.
3. Доход ресторана с момента открытия позволяет выживать ему, но не по-зволяет развиваться и уж тем более не приносит должного финансового удов-летворения владельцу. Очевидно, что бесконечно такая ситуация продолжаться не может. Ресторан либо должен заработать, либо его нужно продавать или за-крывать.
Как правило, все эти проблемы решаемы. Главное, чтобы обращение про-исходило вовремя.
4. Дела идут хорошо, причем настолько хорошо, что владелец ресторана начинает подумывать о возможности тиражирования идеи и создания сети. В этом случае необходимо оценить источники успеха настоящего ресторана, описать технологические цепочки, систему контроля качества, требования ко всем службам новых ресторанов.
Однако, следует принимать во внимание, что все-таки легче тиражировать рестораны быстрого питания. Ресторан более сложен. И если концепция, для конкретно этого ресторана реализована удачно, совсем необязательно, что ее можно тиражировать. Возможно весь ресторан держится на личном обаянии управляющего. Такое вполне вероятно и нередко встречается.
Перечень информации о деятельности ресторана, необходимой для перво-начальной диагностики и начала работ по разработке программы повышения доходности ресторана примерно следующий:
концепция ресторана (если таковая делалась);
структура управления бизнесом;
резюме основных специалистов;
динамика посещения клиентов по дням за последний месяц;
средняя сумма на чек;
Заключение:
Ресторанный бизнес – сложная штука, бизнес «без шуток», неплохая шко-ла выдержки, навыков «безболезненного» общения с людьми, психологической зоркости. Я не разделяю мнения, что потребителя избаловали. Уж во всяком случае это не касается ижевчан. Они по большей части пока ретрограды, по-этому все изыски – французская кухня, японская – очень многим вообще непо-нятна. Высокая кухня как-то не трогает их сердец. Много говорят о здоровом питании. Думаю, людей больше волнует съедобность пищи. Но принципиаль-ного различия между ижевчанами, москвичами или питерцами я не вижу. Лет пять назад было, но стерлось. Правда, москвичи более раскрепощены и бывают удивлены нашими ценами. Люди требуют сервиса за свои кровные деньги, и это нормально!
Есть и другой момент: иногда людей высокий сервис тяготит, а кому-то может показаться даже навязчивым. Многие идут не в ресторан, а в бар. Едят по ресторанному меню, но без официоза. Предпочтение отдается более демо-кратичным заведениям. Сейчас в городе граница между рестораном и хорошим кафе размыта, даже для самих рестораторов.
Общественное питание в Ижевске – это высокие затраты и не очень боль-шая прибыль. Все серьезные рестораторы города живут и «болеют» своим де-лом. В таких предприятиях, как ресторан, люди очень чутко чувствуют фальшь. Психологи установили, что гость, открыв дверь ресторана, через восемь секунд вынесет «приговор»: нравится или не нравится, мое или не мое. Так что ресто-ратор – образ жизни и каждодневный труд. А городской программы поддержки как таковой нет. Да, проводятся мероприятия, конкурсы, это здорово, но про-грамма не помешала бы. Хотя бы льготы. Существует давняя волокита по во-просу классификации общепита: производство это или торговля? Когда брали дорожный налог, то отнесли к производству. А когда рассматривали другие ва-рианты, то к торговле.