Введение:
Современный процесс финансовой глобализации приводит к тому, что экономическое пространство обретает новое качество – трансформируется в целостную систему, ключевым субъектом которой являются различные компании. Заметные структурные изменения составляющих мирового финансового рынка обусловили транснационализацию капитала и интернационализацию бизнеса. Процесс интеграции финансовых рынков не только способствует объединению мирового хозяйства, но и таит в себе значительную опасность. Последствия мирового финансового кризиса, имеющего глобальный и системный характер, наглядно выявило недостаток эффективных теоретических подходов и практических методов преодоления кризисных явлений в рамках внутреннего финансового механизма Российских компаний и повышения стабильности мирового финансового рынка как среды их функционирования.
Однако в большинстве работ остаются без внимания проблемы нарастания дисбалансов в работе финансового менеджмента, критерии выбора методов и инструментов их регулирования, а также параметры применимости существующих методов и инструментов финансового менеджмента в новых реалиях.
Цель курсовой работы заключается в рассмотрении особенностей формирования финансового менеджмента на примере Российской компании.
Для достижения цели в работе решались следующие задачи:
? изучение целей и задач, направления финансового менеджмента;
? рассмотрение подходов к организации финансового менеджмента.
? изучение организации финансового менеджмента на предприятии.
Объектом исследования является совокупность экономических отношений в сфере финансового менеджмента.
Предмет исследования – развитие системы финансового менеджмента при построении эффективной работы Российской компании.
1. Цели и задачи, направления финансового менеджмента
Менеджмент выступает одной из основных категорий науки об управлении производством, финансовый менеджмент включает процессы формирования и регулирования всех финансовых процессов компании.
В основе теорий менеджмента лежат два важных принципа:
? во-первых, эффективное управление любой системой невозможно без учета особенностей системы;
? во-вторых, эффективное управление любой системой зависит от мастерства субъекта управления.
Финансовый менеджмент выступает как система управления финансовыми ресурсами и финансовыми потоками и соединяет в единое целое первые две категории, а также создает систему способов использования финансовых ресурсов и организационные формы функционирования финансов компании .
Финансовый менеджмент имеет прикладное, конкретное назначение соизмерения размеров вложенного производственного капитала с результатами деятельности и обеспечение получения максимальной прибыли при оптимально-минимальных затратах.
Наибольшее значение финансовый менеджмент проявляется при реализации воспроизводственной, стимулирующей и контрольной функций финансов .
Финансовый менеджмент - это вид профессиональной деятельности, направленный на управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе современных методов.
Финансовый менеджмент включает:
Глава 6:
В качестве подхода к совершенствованию системы бюджетирования ООО «Интертехника» необходимо разделить требования по управлению бизнесом на четыре актуальных направления, создав под них соответствующие структуры.
1. Прогнозирование;
2. Определение направления развития ООО «Интертехника»;
3. Управление стоимостью компании;
4. Контроль за финансовыми расходами .
Прогнозы выполняются централизованно на основе финансовой модели, которая получает данные из источников внутри и за пределами компании.
В результате уже через несколько дней, можно составить точный повторный прогноз, не мешая торговому процессу.
Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.
В подобном случае ООО «Интертехника» сосредоточит усилия по снижению стоимости на достижении конкурентного преимущества. Наконец, контроль за расходом финансовых средств осуществляет специальный отдел, который собирается один раз в месяц и расставляет приориты в динамике доходов.
ООО «Интертехника» успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО «Интертехника» и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.
1. Необходимо разделить выполнение бюджета и процесс премирования. Так, по итогам работы за последний год выплатила премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Отсюда, конечно, не следует, что выплачивать денежные поощрения по результатам финансовой деятельности не нужно. Одним из способов решения здесь может быть выплата премий, исходя из прямой прибыльности компании (без учета достижения поставленной цели).
Другое решение - когда премии начисляются из расчета производительности в сравнении с прямыми конкурентами, что также снимает проблему достижения целей.
2. Необходимо разделить бюджетирование и прогнозирование. Бюджет однозначно связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. Прогнозы же могут строиться на основе финансовых моделей, меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам .
3. Применять внешний бенчмаркинг для определения целей по контролю за стоимостью. Это позволит сосредоточиться на реальных целях с учетом возможностей продвижения в условиях конкуренции. Кроме того применение внешнего бенчмаркетинга позволяет получить качественные услуги по приемлемым ценам.
4. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели результатов деятельности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать, ведь улучшить финансовое положение в короткий срок можно ведь и за счет снижения качества обслуживания и уровня конкурентоспособности. Ориентируясь на главные нефинансовые показатели, можно избежать такой ситуации.
5. Провести явную связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовой результативностью, четко отслеживая изменения в их соотношении. Не секрет, что многие улучшенные показатели выполнения финансового плана обязаны урезанию отдельных статей бюджета, сделанному без учета реального влияния подобного шага. Неудивительно, что ожидаемая, казалось бы, экономия не была получена. Только осознавая, какие возможности для развития дает использование методов статистического контроля, можно с полной уверенностью судить о будущих достижениях. Со временем запланированная оптимизация процесса развития, несомненно, поможет улучшить результаты деятельности организации, но такое продвижение требует планирования и управления. Связав воедино производственный план, план по развитию и финансовый план, можно получить обоснованный и совершенный бюджет. Добиться этого ООО «Интертехника» может только с помощью внедрения специализированного программного обеспечения, позволяющему координировать данные процессы.
6. Разделить текущие расходы и капиталовложения. На первый взгляд, это очевидно и является основным принципом работы финансистов, но многие организации игнорируют то непреложное обстоятельство, что они ежегодно должны проводить у себя хотя бы небольшие улучшения, для того чтобы просто оставаться конкурентоспособными. Когда дело процветает, эти маленькие статьи расходов растворяются в текущих издержках и могут быть даже незаметны. К сожалению, когда бюджет ограничен, эти «необязательные» затраты легко урезать. Бизнес может казаться прибыльным, но на самом деле его конкурентная сила постепенно теряется, поэтому разумен подход, который заключается в четком разграничении названных расходных статей с целью их контроля и мониторинга.
Таким образом, можно сделать вывод, что для построения эффективной системы бюджетирования в ООО «Интертехника» необходимо провести серьезную работу в области бюджетирования.
Заключение:
В период радикальных перемен, образования новых социально-экономических отношений и организационно-правовых форм важное место занимает проблема выживания и развития промышленных предприятий. Реформирование экономики сопровождается научными исследованиями и разработками теоретического характера. Создание нового производственного корпуса вызывает необходимость решения ряда серьезных конструктивных и методических проблем.
Важной коренной проблемой является при помощи реформирования и реструктуризации создание таких систем управления производством, которые смогут сдвинуть с “мертвой” точки развитие предприятий
Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие государственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном состоянии.
Преобразования, произошедшие в Российской экономике изменили всю систему хозяйствования на предприятии. Основной проблемой Российских предприятий является устаревшая материально техническая база, износ оборудования и.т.д.
ООО «Интертехника» успешно работает в течение нескольких лет, постоянно улучшая свои позиции. Однако не все компании могут провести полную реконструкцию своей системы бюджетного планирования. Исследовав деятельность ООО «Интертехника» и других компаний, необходимо реализовать следующие мероприятия по улучшению процесса бюджетирования.
Направление развития системы бюджетирования вырабатывается при помощи системы взаимосвязанных сбалансированных показателей, определяющих финансовые и нематериальные цели коммерческой деятельности. Управление стоимостью производится путем анализа конкурентной среды (бенчмаркинга) в данной области и лучших в своем классе компаний - в интересах выполнения таких сопутствующих функций, как управление трудовыми и финансовыми ресурсами. Это позволяет поставить цели, исходя из сравнения с другими организациями, что гораздо предпочтительнее, чем сравнение с собственными показателями за предыдущий год.