Введение:
Современный этап развития экономики страны выдвигает новые задачи в области повышения эффективности производства, решения социальных вопросов, организации производства, труда, а также повышения качества жизни населения.
Проблема формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов является одной из наиболее важных для предприятия любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится. В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.
В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается.
Реализуемая в настоящее время предприятиями кадровая политика не позволяет решить проблемы, существующие в сфере управления персоналом (старение коллектива, отсутствие притока молодых специалистов, неудовлетворенность персонала различными аспектами трудовой деятельности, нехватка специалистов для возрождения ранее приостановленных производств и т.д.). В этой связи формирование кадровой политики, позволяющей осуществлять кадровую работу в соответствии с особенностями рыночной системы хозяйствования, становится необходимым условием для выживания и развития современных организаций. А проблема выживания в условиях нынешнего экономического кризиса как никогда актуальна, и весь прошлый опыт говорит о том, как важно не «упустить» человеческий фактор.
Во многом обеспечение квалифицированным персоналом возможно при создании на предприятии эффективной системы профессионального продвижения управленческих кадров.
Служебно-профессиональное продвижение предполагает последовательное перемещение личности в пространстве организационных позиций, предполагающее изменение статуса, функций, социально-экономического положения, успешное продвижение по ступеням должностной, профессиональной, социальной иерархии.
Формирование системы служебно-профессионального продвижения способствует мотивации и стимулированию производительности труда, а также повышению уровня удовлетворенности работой в целом, снижению издержек на найм, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести кадров. Все это способствует развитию профессионального опыта предприятия, содействует повышению его гибкости, адаптивности в современных условиях с растущей сложностью в содержании и разделении труда, что само по себе уже является ростом.
Цель дипломной работы состоит в рассмотрении теоретических основ и разработки основных направлений совершенствования организации процесса служебно-профессионального продвижения работников на предприятии ООО «Рокада».
Глава 2:
Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей. Данный метод вносит ограничения в этап выявления потребностей, для более полного учета различных факторов, необходимо использовать дополнительные пути получения информации о необходимости обучения, а именно:
- проведение анкетирования руководителей;
- анализ жалоб клиентов;
- организация сбора заявок на обучение по инициативе сотрудников.
Одним из наиболее оптимальных мероприятий в области инвестиционной политики предприятия в системе воспроизводства человеческого капитала, является, на наш взгляд, система «бережливого обучения».
Сейчас "бережливое производство" внедряется не только на автозаводах, но и в строительстве (бережливое строительство), в медицине (бережливая медицина) и даже в офисах (Лин-офис). Бережливое производство в виде соответствующим образом построенных производственных систем есть на известном авиазаводе Боинг ("производственная система Боинг"), на российском автозаводе ГАЗ ("производственная система ГАЗ"), на множестве других предприятий самых разных отраслей.
Система бережливого обучения, как элемент любой бизнес-стратегии, реализующей принципы бережливого производства, направлена на выявление и устранение потерь для увеличения производительности труда, в конкретном случае - производительности обучения.
Говоря о ключевых факторах бережливого обучения (LEAN + Training), необходимо отметить, что они принципиально не отличаются от факторов бережливого производства и включают в себя:
- выявление и устранение потерь в обучении;
- непрерывный поток обучения;
- время такта и продолжительность цикла;
- вытягивающее обучение (производство);
- стандартизация учебного процесса;
- 5s - организация рабочего (учебного) места (класса);
- визуализация учебного процесса;
- осведомленность и вовлечение персонала;
- кайзен - непрерывное улучшение.
Кайзен - непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все уровни персонала организации. Многие, кто впервые сталкивается с философией бережливого производства, задаются вопросом о противоречивости требований стандартизации, подразумевающей неукоснительное соблюдение установленных процедур и необходимость непрерывных усовершенствований.
На самом деле никакого противоречия нет. Тайити Оно, основоположник бережливого производства, отмечал, что необходимо придерживаться научного подхода, подразумевающего тщательную и всестороннюю обкатку нововведений на отдельных, экспериментальных, участках, а затем, в случае подтверждений положительного эффекта, изменения существующих стандартов с учетом полезных новшеств.
Обучение персонала представляет собой широкое поле для творчества. Разработка новых методик, программных средств, пособий, учебников, форм работы с обучаемыми дает возможность творческого подхода как ни в каком другом процессе.
Не стоит упускать из виду тот факт, что обучение само по себе является своеобразным производственным процессом, в ходе которого некоторому "продукту" (обучаемому) сообщается добавленная стоимость (знания и навыки). Отличие обучения как процесса от иных видов производства заключается в первую очередь в трудности измерения отдачи вложенных средств, а также в активном воздействии "продукта" (обучаемых) на процесс.
Известно, что принцип бережливого производства во главу угла ставит минимизацию, а в идеале - полное исключение потерь. Это полностью соответствует запросам потребителя (заказчика), который готов платить деньги только за те составляющие производственного процесса, которые реально добавляют стоимость продукту.
В часы, занятые обучением, работники не производят материальной ценности и, следовательно, с точки зрения кратковременного вложения средств их обучение является расточительным для компании, так как компания несет двойные потери - она недополучает прибыль вследствие отвлечения работников от участия в производственном процессе, а также зачастую вынуждена оплачивать время, затрачиваемое работниками на обучение. Однако, как известно, инвестиции в образование являются самыми выгодными инвестициями, так как в процессе обучения стоимость работника как "продукта" увеличивается многократно, что позволяет рассчитывать на скорую отдачу вложенных средств.
Помимо указанных выше, существенные траты необходимы также на подготовку квалифицированных инструкторов (преподавателей) в случае реализации внутреннего обучения либо в силу тех или иных соображений оплату услуг внешних провайдеров. Оплата помещений, закупка учебного оборудования, демонстрационных образцов, фильмов, библиотек, приобретение и поддержание необходимых лицензий и многое другое выливаются в итоге в весьма и весьма большие суммы. Поэтому вопрос о сокращении потерь в процессе обучения стоит очень остро.
Выявление и анализ потерь на всех этапах учебного процесса являются важнейшим этапом по пути создания системы LEAN + Training.
Для ООО «Рокада» можно предложить обучение персонала на основе «вытягивающего» принципа.
Реализация "вытягивающего" принципа в обучении не всегда может привести к положительному результату. В значительной мере это зависит от выбора схемы увязки "вытягивающего" принципа со схемой бюджетирования обучения.
Данный подход предусматривает, что контроль расхода средств на обучение возлагается на учебное подразделение компании (отдел, управление), а другие подразделения формируют свои запросы на обучение исходя как из своих внутренних потребностей, так и из своих интересов порой не лежащих в одной плоскости с интересами компании в целом.
В этом случае (схема №1) формально сохраняется принцип "вытягивающего" обучения постольку, поскольку имеет место двухканальная связь между поставщиком и заказчиком - обучение производится по принципу Just In Time, то есть поставщик поставляет заказчику столько продукции и тогда, сколько и когда было затребовано.
Заключение:
Целью служебно-профессионального продвижения работников является предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на глубокий анализ существующих потребностей компании и, что еще важнее, прогноз развития бизнеса на ближайший и долгосрочный период (до пяти лет и до десяти лет соответственно).
Организация системы служебно-профессионального продвижения работников требует объединения усилий службы персонала и руководства. Руководители должны осознавать, что наличие служебно-профессионального продвижения - одно из важнейших условий конкурентоспособности бизнеса. Его нельзя расценивать как рядовую задачу HR-отдела, в противном случае такими же рядовыми будут и полученные результаты.
Планирование перемещения сотрудников должно быть стратегией, а не продвижением очередного сотрудника на освободившееся место. Только в этом случае работодатель сможет гарантировать, что ключевые позиции в компании будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.
Подготовка к служебно-профессиональному продвижению каждого конкретного работника должна быть непрерывным процессом. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала компании, а также его соответствие меняющимся условиям бизнеса.
Одним из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней в любой момент талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе. Таким образом, создание системы служебно-профессионального продвижения работников напрямую связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением и мотивацией всего персонала.
Группа компаний «Рокада» занимается комплексными поставками стоматологических технологий по всей России и ведет свою деятельность, начиная с июня 1997 года.
Несмотря на негативное влияние внешней среды, последние годы для компании были достаточно успешными, показатели показывают устойчивый рост.
Функции управления персоналом в структуре ООО «Рокада» выполняет кадровая служба – отдел по работе с персоналом, который занимается разработкой и сопровождением комплексной системы оплаты и премирования труда, своевременным комплектованием подразделений компании необходимым количеством сотрудников требуемого профессионального уровня, расстановкой кадров, учетом личного состава и ведением кадровой документации, контролем соблюдения дисциплины труда, формированием кадрового резерва, проведением аттестации.
Повышение культуры производства, сохранение здоровья и профессионального долголетия ра¬ботников — приоритетные направления деятельнос¬ти администрации и профсоюзной организации ООО «Рокада».
Выявление и учет результатов в компании «Рокада» имеют целью, прежде всего, установить реальные показатели деятельности персонала, достигнутые работниками за определенный период.
На предприятии пытаются создать все условия для повышения квали¬фикации и профессионального роста работников.
Реализация мероприятий по обучению является одной из функций отдела управления персоналом. Обучение в компании разделяется на медицинское и немедицинское. Цель обучения – формирование у сотрудников полного комплекса знаний и навыков, необходимых для выполнения ими своих обязанностей.
Основными стратегическими задачами по совершенствованию системы служебно-профессионального продвижения в компании ООО «Рокада» являются: повышение эффективности работы персонала; создание кадрового резерва; снижение издержек на найм, отбор и переквалификацию персонала; создание эффективной системы обучения сотрудников.
Анализ обучения персонала показал, что потребность в обучении выявляется неполно из-за того, что источниками информации являются только результаты аттестации и заявки руководителей.
Ввиду того, что больше всего претензий со стороны клиентов адресованы к сотрудникам, чей стаж не превышает двух лет, необходимо внести изменения в программу обучения молодых специалистов. Для повышения качества работы молодых специалистов необходимо увеличить число часов обучения, увеличить длительность периода наставничества, а также увеличить периодичность оценки.