Введение:
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
формализация методов и процедур отбора кадров;
разработка научных критериев их оценки;
научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;
выдвижение молодых и перспективных работников;
повышение обоснованности кадровых решений;
системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.
Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе оценки персонала проводится инвентаризация бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они "подросли", оклад тоже может "подрасти". Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что "накопили" значительно больше компетенций, чем необходимо на их сего-дняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв. Таким образом, благодаря оценке персонала можно планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.
Глава 3:
Аттестация в ОАО «ИЭМЗ «Купол» проходит одновременно по трем на-правлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.
а) оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязан-ностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В ОАО четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравни-вать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), персонал имеет четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо пом-нить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем слож-нее получить объективный результат.
б) оценка квалификации заключается в «экзамене» — персонал в пись-менной форме отвечает на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготов-лен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «эк-замена» приемлем для специалистов различной квалификации.
в) оценка личности. ОАО«ИЭМЗ «Купол» использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактиче-скими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;
при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;
при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие тре-бования, предъявляемые к данной должности;
избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное ин-тервью.
Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать ком-плексную информацию о персонале.
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это доста-точно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подго-товку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недо-полученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выпол-нять основные должностные обязанности), прибавить организационные расхо-ды (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представ-ляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает сред-ства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.
Когда окончательное решение принято, необходимо:
Заключение:
Подводя итоги проведенному исследованию, отметим, что целью диплом-ной работы являлся анализ существующей организации оценки персонала, ис-следование и разработка предложений по ее совершенствованию ОАО «ИЭМЗ «Купол».
За 2002 г. произошло значительное улучшение трудовых показателей ра-боты предприятия в сравнении с 2001 г. Так производительность труда в 2002 г. составила 393,2 тыс. руб. и увеличилась в 1,7 раза при увеличении среднеспи-сочной численности в 1,25 раз, а в 2003 г. рост производительности труда со-ставил 37,7%. Среднемесячная заработная плата выросла в 1,9 раз и составила 3070 руб. При этом годовой фонд оплаты труда увеличился на 156% и составил 304,6 млн. руб.
В 2003 г. производительность труда составила 541,3 тыс. руб. на одного человека, что на 37,7 % больше чем в 2002 г. Годовой фонд заработной платы по сравнению с предыдущим периодом увеличился на 68,7%, а среднемесячная заработная плата возросла в 1,2 раза и составила 3836,4 руб.
На протяжении всех 90-х гг. падение объемов производства, перебои в вы-плате заработной платы привели к оттоку части высококвалифицированных ра-бочих и специалистов. Начиная с 2001 г. положение предприятия стало улуч-шаться. Проведенный анализ анкетных данных работников ОАО «ИЭМЗ «Ку-пол» показал, что по своим социально-профессиональным характеристи¬кам они очень разные.
В ОАО «ИЭМЗ «Купол» рабо¬тают в основном работники со средним тех-ническим образованием, среднего возраста, с достаточно высоким профессио-нальным стажем, в большинстве своем имеющие семьи. Особенно отметим, что более 90% работающих - это мужчины.
Основой оплаты труда являются Единые тарифные сетки по оплате труда работников производственных подразделений и непроизводственных подразде-лений, утвержденные и согласованные с профсоюзным комитетом ОАО.