Введение:
Современный подход к процессу развития человеческих ресурсов требует координации всех аспектов деятельности предприятия: экономических, социальных, организационных. Построение в соответствии системы менеджмента, рассматривающей предприятие как целостную систему взаимодействующих процессов, подчиненных единой целевой функции и единой производственной идеологии, позволяет решать комплексные задачи, возникающие в процессе управления, повышает эффективность работы предприятия, создает основу построения корпоративной интеллектуальной системы управления и является основой формирования эффективных программ стратегии развития персоналом.
Изучению проблем стратегии управления и развития человеческих ресурсов посвящено множество работ отечественных и зарубежных исследователей.
В работах М.И. Магуры и М.Б. Курбатовой дается системный анализ практического опыта крупнейших организаций по управлению человеческими ресурсами в виде набора правил, принципов и технологий .
Майкл Мейган – член Ассоциации CTS – разрабатывает концепцию «деятельностного введения в должность». Он придерживается правила обязательности в крупных производственных компаниях «тренингового» изучения должностных обязанностей .
Глава 3:
Очень важную роль на этом этапе играет обратная связь с обучающимся сотрудником: для усиления положительного эффекта нужно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом (и полученными знаниями) среди сотрудников. Такие семинары способствуют стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, укреплять имидж резервистов как знающих и прогрессивных специалистов.
На четвертом этапе происходят проверка знаний и навыков резервистов, а также приобретение ими практического опыта по резервируемой должности. Необходимо привлекать резервиста к активной работе, ставить перед ним более сложные и важные задачи, иначе высок риск перемены места работы этим сотрудником.
В приложении 2 представлена схема процесса работы с кадровым резервом руководителей.
Для решения задачи совершенствования профессиональных навыков и знаний кандидатов в резерв в компании необходимо сформировать общую систему корпоративного обучения и развития топ-менеджеров. Построение данной системы связано со значительными материальными затратами, а следовательно, кадровая служба, отвечающая за ее разработку, должна подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая внутренние и внешние факторы.
Первый этап. Отбор специалистов, обладающих потенциалом развития и желанием развиваться. Собеседование: выявление интересов, потребностей и ожиданий. Тестирование для выявления соответствующего навыка менеджмента (входной контроль). Результаты входного контроля слушатели вносят в индивидуальный журнал.
Второй этап. По каждому модулю программы дается научно обоснованный и убедительный для практика-управленца блок знаний, подкрепляющий позицию преподавателя. Он предлагается в виде лекции, предоставляющей информацию. Технологии обучения сегодня предлагают обширный презентационный видеоматериал, который стимулирует интерес к теме. Видеоматериалы могут быть использованы для предоставления информации руководителям отдаленных подразделений, что существенно экономит затраты на проезд до места обучения.
Третий этап. Адаптация теоретического материала к практике: поведенческие рекомендации. Рекомендации даются в виде экранной презентации, и каждая из них обсуждается в группе обучаемых. Поощряется высказывание своего мнения в свете экономической полезности обмена информацией и формирования командного хода работы.
Четвертый этап. Анализ конкретных примеров и случаев как тренировка способности к диагностике ситуации и применению навыка (case-study). Примеры предоставляет, во-первых, практика управленческой деятельности слушателей; во-вторых, практика отечественного и мирового опыта. Самостоятельный поиск примеров из своей производственной жизни позволяет видеть практический смысл теоретических положений.
На данном этапе технологии обучения предусматривают ролевые игры, которые особенно необходимы для развития управленческих навыков. Слушатели принимают соответствующие роли (например, рабочий, клиент, специалист, вышестоящий руководитель и т.п.) и проводят специфические дискуссия (например, организация собрания, наложение дисциплинарного взыскания, беседа с увольняющимся и т.п.). Сценарии деловых игр входят составной частью в технологию работы с соответствующим модулем.
Пятый этап. Саморазвитие как процедура закрепления навыка путем вовлечения в эту работу окружающих лиц (по каждому модулю слушатели получают индивидуальное задание на самостоятельную работу, в котором даны вопросы и методические рекомендации для ориентировки в ситуации).
В процессе своей производственной деятельности слушатель должен отработать определенные навыки, которые при успешном овладении создадут фундамент для эффективной работы в качестве руководителя более высокого ранга. В результате обучение не отделено от фактического выполнения работы. Менеджер апробирует полученную информацию непосредственно на рабочем месте, запасается набором методов, выбрав из которого можно было бы качественно выполнить производственную задачу.
Шестой этап. Оценка результатов обучения. В первую очередь оценка включает в себя контрольное тестирование по тесту «Развитие навыков менеджмента». Тест дает информацию для сравнения результатов теоретико-познавательной и практической работы по освоению программы с исходным состоянием.
Седьмой (аттестационный) этап. Тематика выпускных работ зависит от конкретной аудитории и программы обучения.
Восьмой этап. На последнем этапе работы речь идет об оценивании дальнейшей работы менеджера. По сути дела, это этап проверки качества программы (т.е. ее обучающих возможностей, проведенной учебы на эффективность).
Учитывая сложившуюся экономическую ситуацию, дорогостоящие программы обучения не получат одобрения со стороны высшего руководства компании.
Заключение:
В результате проведенного исследования мы сделали следующие выводы.
По первой главе:
1. Успех современной компании зависит не столько от материальных ресурсов (денег, зданий, оборудования и технологий), но от того, как компания использует свои человеческие ресурсы и их знания для того, чтобы превратить эти ресурсы в организационные способности.
2. Процессы развития человеческих ресурсов, создание кадрового резерва, возможности внутрифирменной ротации кадров – не отдельные программные направления, а программы, работающие в совокупности всей стратегии развития и дающие оптимальный позитивный результат только в этих условиях. Если будут учтены эти условия, будет и постоянная позитивная динамика в работе с человеческими ресурсами предприятия, в том числе в плане их развития.
По второй главе:
1. Дополнительное внутрифирменное обучение персонала в энергетической и проектной отраслях – обязательное условие необходимой квалификации персонала всех уровней – от рабочих до специалистов и руководителей.
2. Система обучения в «Мосэнергопроекте» имеет ряд существенных недостатков: устаревшие программы, слабый контроль за эффективностью и востребованностью программ, невысокая мотивация персонала к обучению вследствие слабой взаимосвязи между уровнем профессиональной подготовки и профессиональным карьерным ростом сотрудников.
По третьей главе:
1. Необходим ввести процедуру и разработать инструментарий фиксации набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация должна закладываться в параметры годовой кадровой стратегии. Причем эти критерии эффективности должны работать по технологии обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.