Введение:
Майкл Мейган – член Ассоциации CTS – разрабатывает концепцию «деятельностного введения в должность». Он придерживается правила обязательности в крупных производственных компаниях «тренингового» изучения должностных обязанностей .
М. Пул и М. Уорнер разработали быстрый, компетентный, упорядоченный путь внедрения схем оценки трудовых затрат в управлении человеческими ресурсами
Вопросы разработки кадровой политики и формирования кадровой стратегии на современных предприятиях поднимались в работах Г. Минцберга, Г. Паркера, А.А. Томпсона, А.И. Кочеткова, В. Авдеева, В.А. Спивака и др.
В теориях К. Альдерфера, Ф. Герцберга, Д. Мак-Клелланда и др. исследованы проблемы мотивационного менеджмента.
Ф. Герцберг, например, изучал факторы, реально формирующие отношение сотрудников к выполняемой работе: гигиенические и мотивационные. Он ввел понятие «насыщения содержания работы» и в своих исследованиях дал рекомендации по осуществлению данной деятельности .
В исследованиях Б. Клегга предложены современные методики управления персоналом, позволяющие не только нацелить людей на достижение значимых лично для них целей, но и направить их деятельность в русло решения корпоративных проблем .
Во вторую группу исследований, самую малочисленную, входят работы Е.В. Агамировой, М.А. Жуковой, А.Э. Саака ..
Например, в работе А.Э. Саака подробно разобраны организационные формы и структуры управления, методология и организация процесса разработки управленческого решения, коммуникация в процессе управления, мотивация труда на предприятиях сферы сервиса и туризма. Особое внимание уделено вопросам организации труда менеджера и управления персоналом, управлению конфликтами и стрессами в сфере сервиса и туризма, налаживанию взаимовыгодного сотрудничества между предприятиями сферы сервиса и туризма.
К третьей группе, также достаточно многочисленной можно отнести работы Г.А. Аванесовой, В.А. Квартального, А.Д. Чудновского, И. А. Феоктистова, Ф. Н. Филиной и др.
Пособие Г.А. Аванесовой, например, содержит материал по основным разделам истории, теории, современной практике сервиса разных стран (включая развивающиеся), а также России. В нем отражена специфика сервисной деятельности как образовательного междисциплинарного предмета, связанного с интегративной природой мировой практики сервиса, с ростом ее значения в экономике и социальном развитии мира.
В работе А.Д. Чудновского анализируются современное состояние мирового и российского туристских рынков, особенности туристского продукта, отличающие его от других товаров. Дается характеристика современного потребителя и его требований к туристскому продукту. Рассматривается организация управления туристским комплексом на различных уровнях, как в России, так и за рубежом..
Крупным исследователем менеджмента туризма является В.А. Квартальнов. В его монографиях на основе зарубежного и отечественного опыта стратегического управления в туризме анализируются проблемы туристского менеджмента, рассматриваются теоретические и практические аспекты управления туристскими компаниями. Даются характеристики стадий, форм, видов и средств менеджмента, используемых в туристской деятельности. Раскрываются сущность туризма как целостного объекта управления и многогранного явления современного мира, история зарождения и стратегия развития мирового и российского туризма. И. А. Феоктистова и Ф. Н. Филина исследуют особенности бухгалтерского учета и налогообложения туристических компаний с учетом изменений, внесенных в Закон об основах туристской деятельности в РФ (Федеральный закон от 5 февраля 2007 г. № 12-ФЗ).
Объект исследования: туристическая фирма ООО «Танаис».
Предмет исследования: система управления и мотивации персонала в туристской организации.
Цель исследования: выявить особенности мотивации персонала в туристской организации.
Задачи исследования:
- проанализировать теоретические аспекты системы управления персоналом в современных организациях;
- рассмотреть статистика рынка туризма в России;
- выявить особенности управления персоналом в туризме;
- дать организационно-экономическую характеристику ООО «Танаис»;
- проанализировать систему и особенности оплаты труда в организации;
- сформулировать рекомендации по совершенствованию управления персоналом в туристической фирме, предложения по мотивации и стимулированию труда, выявить экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Глава 3:
Каждому фактору (субфактору) присваивается шкала, предполагающая несколько уровней оценки должности. Из полученных по субфакторам баллов формируется общая оценка каждого фактора, на основе чего проводится ранжирование позиций, т. е. каждой из них присваивается определенный разряд оплаты – тот или иной уровень должностного оклада.
Общее число разрядов определяется экспертным путем на основании заданных руководством компании требований по минимальному и максимальному уровню оплаты, а также с учетом количественных характеристик факторов оценки должностей. Позиция, набравшая меньше всего баллов, получает минимальный, базовый оклад. На его размер влияют также прожиточный минимум и наименьшая заработная плата, установленные в регионе (выясняется путем анализа местного рынка труда). Базовый оклад выступает основой для определения величины выплат по остальным разрядам.
Для дифференциации окладов должностей, относящихся к одному разряду оплаты, но имеющих значительную разницу в обязанностях, а также для обеспечения возможности роста сотрудника «внутри» одного разряда вводится вилка из 2–4 ступеней для каждого разряда. При установке ее диапазонов и величин межразрядной разницы предусматривается определенное «перекрытие вилок» соседних разрядов, т. е. размер оклада последней ступени нижестоящего разряда должен быть выше размера оклада первой ступени вышестоящего разряда. Это дает возможность увеличения зарплаты и роста сотрудника в пределах разряда.
Величина разницы в оплате для соседних разрядов определяется для каждой категории персонала. На основании этого рассчитываются тарифные коэффициенты, показывающие соотношение базового оклада и границ вилки каждого разряда.
Оклад должности, относящийся к тому или иному разряду оплаты, определяется по формуле:
ДО=В*ИТК,
где ДО – должностной оклад;
В – базовый (минимальный) оклад;
ИТК – индивидуальный тарифный коэффициент, который устанавливается в пределах, определенных для разряда оплаты конкретной должности.
Описанная методика предполагает, что нужно выделить именно те факторы, за которые работодатель считает нужным и важным компенсировать трудозатраты работников. Поэтому определение ценности должностей, как и сама система окладов, опирается на установки, значимые для компании при текущих стратегических целях.
В качестве основных факторов оценки должностей для определения индивидуального тарифного коэффициента в туристской компании выделим следующие:
1. Самостоятельность – уровень полномочий в принятии решений. Если этого по должности не требуется и, кроме того, руководство само планирует и организовывает работу, то оценка по данному параметру будет минимальной. Соответственно, с появлением задач, требующих принятия решений, балл увеличивается.
2. Управление сотрудниками – оценка по этому параметру зависит от наличия и характера управляющего воздействия на подчиненных.
3. Объем взаимодействия – интенсивность и уровень внутренних и внешних рабочих контактов, широта деловых связей, обусловленная необходимостью деятельности турфирмы. Оценка зависит от того, с какой периодичностью и с лицами какого ранга общается сотрудник при выполнении своих должностных обязанностей.
4. Минимальная квалификация, необходимая для эффективной деятельности, – уровень профессионализма, требуемый на конкретном рабочем месте. Параметр оценивается по двум шкалам: «уровень образования» и «опыт работы».
5. Финансовая ответственность – уровень полномочий для должности в распоряжении денежными средствами компании. Такие полномочия определяют: «лимит ответственности» (оговаривается в доверенности для данной позиции), либо величина затратной части бюджета подразделений, подконтрольных должностному лицу.
6. Цена ошибки – «масштаб» последствий ошибочных действий (или бездействия) при выполнении обязанностей, влияние допущенных ошибок на работу отдела, смежных подразделений, компании в целом (шкалу по этому фактору см. в табл. 3.3).
На основании сформулированных факторов будет разработана методика оценки должностей, предназначенная конкретно для туристской компании.
1. Оценивать надо именно должность, а не конкретного сотрудника, ее занимающего.
2. Необходимо принимать во внимание те параметры должности, которые характеризуют ее в большинстве случаев, а не отмечают исключительные ситуации в работе.
3. Оценку производить пофакторно: сначала оценивать все должности по одному фактору, потом по другому и т. д.
Далее сформируем вариант тарифной сетки. Для удобства используем математическую модель, которая позволит облегчить расчет окладов (Приложение 1).
Заключение:
При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения, а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.
Выстраивая систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении.
Реализация системы управления персоналом обеспечивается за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации.
Современная кадровая политика турфирм ориентирует работу специалистов по управлению персоналом на качественное обновление своей деятельности, изменение их места и роли и существенное расширение сферы их деятельности.
Основными элементами управления персонала в туристской организации являются следующие:
- организация процессов труда и управления в турфирме в соответствии с ее целями и стратегией;
- нормирование труда;
- организация оплаты и стимулирования труда;
- управление затратами на персонал.
Перечисленные элементы являются основой реализации функций менеджмента персонала, к числу которых относятся:
- разработка планов по труду и заработной плате турфирмы и ее подразделений, планов повышения производительности труда и совершенствования его организации;
- анализ условий труда и оплаты труда на аналогичных турфирмах; организация работ по нормированию труда, расчету норм, анализу их качества и своевременному пересмотру;
- внедрение экономически обоснованных нормативов по труду;
- создание благоприятных условий труда и другие направления совершенствования организации труда.
При необходимости проводится разработка мероприятий по изменению организационно-управленческой структуры предприятия, штатных расписаний и положений о структурных подразделениях турфирм.
В заключение следует подчеркнуть необходимость постоянных исследований уровня и структуры мотивации сотрудников. Практическое значение этой работы заключается в том, что ее результаты могут быть использованы при рационализации действующих систем управления экономической мотивацией, направленной на повышение эффективности их деятельности.