Введение:
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентиро-ванных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая но-вым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производ-ственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию че-ловеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое примене-ние в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие моти-вации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в про-мышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объясня-лось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанали-зировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие “мотивация” заме-нялось понятием “стимулирования”. Такая усеченность понимания мотиваци-онного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические це-ли, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересо-ванности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производст-ва.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполните-ля или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей орга-низации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и инди-видуально-психологического содержания мотивации, основанную на том об-стоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый эле-мент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных ре-зультат трудовой деятельности.
Глава 3:
Основным элементом в проектируемой системе является “вилка” соотно-шений в оплате труда разного качества, которая зависит от прибыли, получен-ной в результате этого труда. Выбор конкретной “точки” из диапазона установ-ленной “вилки” зависит от фактического трудового вклада работника (увеличе-ние товарооборота, сокращение товарооборачиваемости и соответственно уве-личение прибыли по реализации). Тем самым создается реальная основа для то-го, чтобы при организации распределения по труду учитывать не только квали-фикацию работника, его потенциальные возможности (как в традиционных та-рифных системах оплаты труда), но и, что очень важно, фактическую прибыль полученную с его помощью, а также с помощью трудового коллектива находя-щегося в его подчинении. При такой модели организации з/п материально не-выгодно “отсиживаться” на работе и ждать окончания рабочего дня и на прак-тике может обеспечиваться органическое сочетание интересов предприятия и работника.
Особо ответственная задача - создание сетки соотношений в оплате труда разного качества, как основы организации данной модели. От этого во многом будет зависеть эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к коли-честву, качеству и результатам труда работников, а значит и способность заин-тересовать их в том, чтобы высокопроизводительно трудиться, полностью реа-лизовывать на своем рабочем месте интеллектуальный и физический потенци-ал. Совершенство и обоснованность сетки в значительной степени определит полноту реализации принципа социальной справедливости при распределении заработанных средств между работниками, надежность их социальной защи-щенности в условиях рыночной экономики.
При разработке сетки решаются задачи:
выделение основной группы специалистов - товароведов и определение по их бригадам: товарооборота, процента торговой скидки, издержек обраще-ния, прибыли по реализации и в заключении уровня рентабельности по реализации;
обоснование критериев, требований, условий и т. п. для отнесения кон-кретных работников к соответствующим размерам “вилок”;
определение размеров “вилок” в оплате труда разного качества для каждо-го товароведа.
Применительно к исследуемому предприятию рекомендуется следующая сетка в оплате труда товароведов.
Заключение:
Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособ-ности выпускаемой продукции, работников предприятия нужно поставить в та-кие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого меха-низм материального стимулирования целесообразно строить на научно обосно-ванных критериях оценки деятельности предприятия, структурных подразделе-ний. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих ко-нечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.
Привлечение персонала к управлению производством, развитие коллек-тивных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость по-вышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми ко-нечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенно-го труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффек-тивность производства. Разработать такой механизм оценки труда используе-мый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения за-кона экономии времени в мотивационный механизм управления.
Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая деклара-ция. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр тех-нологий управления рабочей мотивацией.
Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения так называемых центров развития “Мотивирование подчиненных”, проводимых многими бизнес-школами и тренинговыми фирмами, в том числе нашей компа-нией. В ходе подготовки менеджеры не только изучают закономерности про-фессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень разви-тости компетенции “Мотивирование”, усилить ее — овладеть широким спек-тром практических навыков мотивирования и влияния.