Введение:
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.
Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала российских предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.
Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.
В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.
Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.
Актуальность данной темы дипломного исследования в том, что проблема развития современных технологий управления персоналом предприятий РГК относится к числу важнейших проблем современного менеджмента и требует системного рассмотрения.
Целью данной работы является исследование современных технологий управления персоналом предприятий РГК как основы их эффективного функционирования в рыночной среде.
Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы решены следующие задачи:
- Рассмотреть теоретические аспекты технологии управления персоналом на предприятиях ресторанно - гостиничного бизнес.
- Проанализировать использования технологий управления персоналом на примере ресторана «На Неглинной».
- Провести оценку эффективности технологий управления персоналом, применяемых в ресторане «На Неглинной».
- Внести предложения по повышению эффективности технологии управления персоналом ресторана «На Неглинной».
Глава 3:
Начисление в резервный фонд ресторана необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости услуг будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.
Коллективная премия между сотрудниками ресторана распределяется в соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.
При начислении коллективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.
Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:
- тарифные коэффициенты работников суммируются;
- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;
- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.
Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.
3. Для менеджеров могут устанавливаться не коллективные премии, а доля выплат из прибыли, которая устанавливается, исходя из уровня управления, тарифной ставки и стажа работы.
На пятом этапе решается вопрос о распределении между работниками социальных льгот. Как правило, работник в пределах отведенного ему бюджета сам решает, какие выбрать ему социальные льготы.
Предлагается модель системы стимулирования в ресторане с учетом всех современных достижений в этой области в России и за рубежом. Она примет вид:
Тр = ТСр + Др + Нр + КПр (ВПр) + Др + СЛр, где Тр – оплата труда работника; ТСр – тарифная ставка данного работника; Др – доплаты данному работнику за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни, вредные условия труда и т.д.; Нр – надбавки данному работнику, установленные с учетом его индивидуальных качеств и заслуг; КПр – начисленная данному работнику коллективная премия; ВПр – выплаты из прибыли данному работнику; Др – дивиденды, начисленные данному работнику; СЛр – социальные льготы, представленные данному работнику по программе гибких социальных льгот в пределах отведенного ему бюджета.
Проиллюстрируем схему начисления коллективной премии на примере.
Получена экономия по заработной плате в стоимости предоставленных услуг. На долю отдела корпоративного кредитования экономия составила 72 тыс. рублей. Таким образом, распределение коллективной премии принимает следующий вид:
25% ? в резервный фонд ресторана, что составляет 72 тыс. руб ? 0,25 = 18 тыс. руб.;
20% ? администрации ресторана, что составляет 72 тыс. руб. ? 0,2 = 14,4 тыс. руб.;
55% ? сотрудники, что составляет 72 тыс. руб. ? 0,55 = 39,6 тыс. руб.
Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:
- тарифные коэффициенты работников суммируются;
- сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;
- тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.
Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.
Результаты начисления коллективной премии сведены в таблице 20.
Заключение:
Рестораны играют важную роль в жизни человеческого общества. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг с другом. Рестораны - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия.
Успешная работа ресторана зависит от многих факторов. Как и всякая сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается контролем и его функционированием. В данной дипломной работе были рассмотрены самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами являются следующие положения.
Анализ мотивации сотрудников ресторана показал, что основными потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и четвертого - потребность в уважении.
В степени удовлетворенности по конкретным критериям близкие мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной компетентностью руководителя, стиль руководства.
Все практически единодушно указали, что они не вполне удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. 37,2% не вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом.
Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен» поставили только 14,4% опрашиваемых. Эту высокую оценку наиболее часто поставили лишь директор и его заместитель.
Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается средней, что находит свое проявление в мотивации. Средний балл равен 13,6 баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового человека и менеджера. Для повышения системы управления персоналом в ресторане «На Неглинной» в качестве плана развития сотрудника после процедуры можно применить план карьеры.
Также на начальном этапе предусматривается проведение подготовительных бесед между руководством и сотрудниками ресторана, чтобы раскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятием является введение новой методологической базы организации повышения системы управления персоналом сотрудников ресторана.
Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по различным критериям. Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их результатам составить программу мотивации для подчиненных.
Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству из сотрудников ресторана:
- предлагать подчиненному более содержательную работу;
- привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений
- делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.
Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:
- хороший заработок, связанный с результатами труда;
- дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);
- устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию;
- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга;
- вознаграждение свободным временем.