Введение:
В современных условиях конкуренции организации во всех индустриях вынуждены признать важность качества обслуживания и его ключевую роль в стратегии. Потребители все больше усложняют свои требования в плане ожиданий и предъявляют далеко идущие запросы к тем организациям, которые их обслуживают. Качество оценивается по стандартам обслуживания, и роль сотрудника в обслуживающих организациях крайне важна в поддержании стандартов качества (Вудруфф, 1985). Сегодня качества уже больше не является оружием конкуренции, а составляет ядро предложений, ожидаемых потребителями от всех организаций (Кандампулли и Дудди, 1999).
В особенности это справедливо в постоянно неустойчивом секторе страхования, где растущая активность слияния и поглощения, например "Роял Сан Альянс" и СГУ а также появление конкурентов не из области страхования, таких как "Директ Лайн", привели страховые компании, заинтересованные в дифференциации своих услуг, к поиску форм высшего качества обслуживания как средству завоевания преимущества в конкуренции.
Вслед за поглощением (приобретением) АИ компании "Гардиан Иншуаренс" в мае 1999 вновь созданная объединенная организация продолжала сосредотачиваться на взаимосвязи между конкурентоспособностью и качеством обслуживания. Действительно, Марк Вуд, директор группы "Сан Лайф и Провинциал Холдинг", холдинговой компании АИ в Великобритании утверждает в итоговом и финансовом отчете компании за 1998 г:
"Мы нацелены на то, чтобы стать образцовой компанией во всех аспектах нашего бизнеса. Это означает установление стандарта для индустрии во всех областях, от нашей экспертизы в приеме на страхование и инновации в разработке продукции до нашей реакции на требования потребителей. Мы достигнем статуса образцовой компании только в том случае, если каждый сотрудник работающий в нашей Группе будет прилагать усилия".
Эта тема продолжила свое развитие через весь процесс интеграции, дав возможность АИ пересмотреть обслуживание своих клиентов в интересах обеспечения качества обслуживания начиная "с нуля" на существующей клиентской базе.
Энди Хомер, исполнительный директор АИ недавно написал в ведомственном издании "АИ в фокусе", что "для достижения роста доходов на коммерческом рынке АИ понадобятся сильные местные связи и детальные, последние местные сведения". Он отметил, что требует "от отраслевых менеджеров и персонала всегда проявлять интерес к внешним событиям, концентрироваться на торговле, на своих партнерах и брокерах, а не быть поглощенными управлением крупных административных вспомогательных офисов. Результирующий посыл может быть сформулирован как "одержимость клиентом" в противоположность вниманию к потребителю".
Энди Хомер продолжил, заявив, что "одержимость клиентом" может наблюдаться в лучших центрах обслуживания клиентов, видя их растущую важность по мере того, как АИ продолжает развивать способы передачи функций обслуживания клиентов персоналу, оснащенному более современными средствами ИТ и телекоммуникаций по сравнению с предыдущими этапами истории организации. Компания АИ привержена построению выигрышного бизнеса на основе завоевания своих клиентов, обеспечиваемого в свою очередь за счет размещения нужных людей в нужном месте, делая упор на лучшую практику и лучшее воспитание".
Дальнейшие детали по АИ приведены в Приложении
Глава 5:
АИ не имеет культуры качества. Эксперты считают, что ориентированная на клиента организация, работающая в сфере услуг, должна поставить во главу всего "культуру обслуживания", определенную Гронрусом (1990 с.76) как "культуру, при которой восприятие/ или хорошее обслуживание существует, когда хорошее обслуживание внутренних, равно как и внешних клиентов рассматривается как естественный образ жизни, важнейшая норма для каждого". Это определение несет в себе много последствий для поведения персонала, когда качество обслуживания становится "образом жизни". Однако, культура обслуживания не может быть создана быстро, и необходимые кадровые стратегии будут поддерживать развитие этой культуры с течением времени.
Организация должна признать, что ценности ориентированные на клиента не будут иметь никакого значения, если они привносятся старшим менеджментом без сотрудников, рассматривающих их как достойные и выгодные для качества их жизни. Культура АИ должна обеспечить такое положение вещей, при котором ее стратегия начинается и заканчивается клиентами, определяя их потребности, формируя на этой основе организацию наилучшим образом удовлетворяющую эти потребности.
Тон и направленность стратегии АИ должны быть установлены старшим менеджментом, который должен распространять будущее видение, сконцентрированное на клиенте. Менеджмент АИ должен внушать своему персоналу, что он действительно проявляет заботу об обслуживании клиента, а людям уверенным в выигрыше - что он может обеспечить полное удовлетворение клиента. Однако, АИ должна признать, что неизбежно будут люди, которые мешают сделать клиента частью бизнеса, и менеджмент должен оказывать на них давление через аттестацию, неформальные контакты и частично денежное вознаграждение для удовлетворения клиента. Действительно, как только появится идея удовлетворения клиента, влияние коллектива, по всей видимости, возобладает над всеми.
Боуэн (1996) полагает, что культура качества обслуживания может быть достигнута за счет программ улучшения обучения и развития. Помимо обучения и развития культура качества может быть достигнута на основе "повторения" того, как люди думают и действуют в организации. Организации выработали общее понимание "краткосрочности", обеспечивая высокие доходы вкладчикам в течение короткого периода времени. Компания должна сменить краткосрочные стратегии на долгосрочный успех, для которого потребуется устойчивость.
Для поддержания культуры качества обслуживания АИ должна разработать программу внутреннего маркетинга, используя ее как инструмент, помогающий каждому в отдельности понять важность своей роли и информирующий о том, как его роль связана с другими внутри организации. Это будет стимулировать и улучшать взаимодействие и кооперацию. Кроме того, эта программа будет стимулировать и поддерживать этику обслуживания клиента как для внутреннего, так и внешнего клиента. Программа внутреннего маркетинга АИ должна охватить все диапазоны активности как на стратегическом, так и тактическом уровнях. Действительно, Гронрус (1981) выделил следующие виды активности, которые мотивируют сотрудников или создают ориентированную на клиента корпоративную культуру как стратегические элементы внутреннего маркетинга: принятие стилей менеджмента поддержки и кадровой политики (найм, планирование рабочих мест и карьеры и др.), обучение обслуживанию клиента, ориентированное на то как необходимо обращаться с клиентом и процедуры планирования, обеспечивающие понимание и поддержку систем, направления, целей и стратегий организации всем персоналом. На тактическом уровне неформальное и постоянное внутренне обучение, стимулирование неформальных опросов, периодических бюллетеней или информационных сообщений, сегментации и исследования внутреннего рынка - все попадает в сферу внутреннего маркетинга.
Заключение:
Качество обслуживания не появляется по мановению палочки - организации должны разрабатывать стратегии, обеспечивающие обслуживание на приемлемом и высоком уровне качества. Действительно, ряд специалистов пытался определить организационные факторы, которые в большинстве своем связаны с успешным менеджментом качества, вслед за проведенными исследованиями фирм, имевших успех в этой области в США (Котлер, 1991), отнеся к ним следующие:
стратегическая концепция, ориентированная на клиента
исторический обзор приверженности топ-менеджмента качеству
установление высоких стандартов и информирование о них персонала
системы наблюдения за работой
системы удовлетворения претензий клиента
удовлетворение сотрудников, так же как и клиентов на основе практики и методов внутреннего маркетинга
Можно надеяться, что разработанные рекомендации охватывают эти ключевые факторы в интересах достижения АИ стратегических целей по обеспечению высокого качество обслуживания для завоевания преимущества в конкуренции.